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viernes, 13 de septiembre de 2013

Los juristas también pueden innovar, hacerse ricos y ayudar a los pobres. Todo a la vez

En este artículo se narra un ejemplo excepcional de innovación jurídica, en la que los juristas pueden ver desempañado su honor y conciencia como individuos que se dedican a mejorar el mundo en el que trabajan. La mejora es tanto más deseable por cuanto no está basada en la caridad o la misericordia sino en la reestructuración de los derechos de propiedad y de las transacciones de manera que el mayor valor que éstas generan al trasladar los recursos desde aquellos que los valoran menos a aquellos que los valoran más, sea retenido por los que más contribuyen a crear ese valor.

La desintermediación es una de las grandes fuentes de reducción de los costes de transacción. Eliminando intermediarios que no aportan valor o que se apropian de una parte excesiva del valor creado con la producción y comercialización de un producto, incrementamos el bienestar de los consumidores (si el mercado donde se venden los productos es competitivo, la reducción de costes se reflejará en una reducción del precio) e incrementamos la parte del pastel que se lleva el que “más se lo merece”, esto es, el que aporta el recurso crítico (Zingales) o el que aporta el valor por el que los consumidores están dispuestos a pagar.
La historia que condujo a Lander y a García – con la ayuda de un emprendedor – a diseñar y ejecutar un nuevo modelo de negocio de la comercialización del café es emocionante por sí sola ya que nos cuenta la historia de dos emigrantes, uno por deseo de cambiar de vida y otro por necesidad económica, que trabajan duro, fracasan y vuelven a empezar. Y que se encuentran en el momento adecuado y aportan los “activos” necesarios para que el proyecto triunfe. La experiencia en la gestión de negocios uno y la experiencia en el cultivo del café el otro.
Se trata de Thrive Farmers.
La compañía centra su innovación en lo que Lander llama "modificación de la cadena de valor." Mientras que el modelo de comercio justo (Fair Trade) es una suerte de seguro en cuanto los cafeteros venden el grano en crudo a través de una cooperativa que les garantiza un precio mínimo – el modelo de Thrive consiste en recibir los granos en depósito y comercializarlos por cuenta de los cafeteros a los que mantiene informados del destino de su producto a través de una plataforma. Así las cosas, en el modelo Thrive, los agricultores conservan la propiedad del producto y participan en el valor que se va añadiendo a través de la cadena de comercialización recibiendo como remuneración una parte sustancial (50/75 %) del precio final del producto… En el punto de venta, si el café tostado se vende por, digamos, $ 7.50/lb. el agricultor recibirá $ 3.75.
Este modelo, añade el artículo, mejora el funcionamiento del mercado de café, en comparación con el modelo del Fair Trade. ¿Por qué? Porque los cafeteros tienen incentivos para vender su producción a través del Fair Trade cuanto más bajo sea el precio de mercado (porque el Fair Trade les garantiza un precio mínimo) y, por tanto, cuanto mayor sea la oferta en el mercado. Pero las empresas que comercializan el café adquirido según las reglas Fair Trade no pueden “quedarse” con el café que han comprado y tampoco pueden venderlo al precio – más caro – que les garantice un margen sobre el pagado a los cafeteros. El café acaba en el mercado vendiéndose a un precio por debajo del coste de adquisición y se empeora el exceso de oferta lo que contribuye a deprimir más los precios con lo que se perjudica a todos los cultivadores de café.

Es una historia bonita, pero, si ha de funcionar (unos 800 cultivadores en Costa Rica están asociados en Thrive), tenemos que saber por qué. Según explica García, este sistema de integración vertical, unido a las posibilidades que ofrece internet, permite a los cafeteros hacer lo que saben (cultivar café) y dejar a otros hacer lo que saben (comercializar el producto) eliminando la explotación de los primeros por los segundos. Este problema lo había detectado Hansmann en su magnífico libro sobre The Ownership of the Enterprise. Y aquí lo habíamos recogido nosotros. La existencia de una cooperativa o una mutua se explican, a menudo, como el “arreglo” más eficiente entre los productores o consumidores de un bien para evitar la explotación por la contraparte. Por ejemplo, los bancos de depósito surgen – las cajas de ahorro – históricamente como mutuas de los ahorradores porque los bancos comerciales no eran de fiar. Quebraban continuamente y los banqueros desaparecían con el dinero de los depósitos. De manera que, para resolver el problema, se inventa un banco en el que los dueños son los depositantes. De explicar cómo el modelo fue sostenible, me he ocupado en estas páginas.

En el caso del café, el problema es de explotación de los agricultores-cafeteros por parte de los comercializadores. Estos se llevan “la parte del león”. Si el mercado es competitivo, en el largo plazo, esas rentas que capturan los comercializadores tienen que acabar desapareciendo. Y si no desaparecen es, probablemente, porque no son rentas, sino excedente legítimo. Los comercializadores aportan valor (“ponen” el producto en manos de los consumidores) y asumen un riesgo (adquieren en firme el producto y lo venden a los consumidores finales o a los puntos de venta) por el que son retribuidos y, como están en competencia, los distribuidores que sean menos eficientes acabarán expulsados del mercado por los más eficientes. Los consumidores se benefician en forma de precios bajos y alta calidad del café que consumen.

Lo cual, lleva a la conclusión de que esta innovación jurídica no puede funcionar. Porque si hubiera podido funcionar en el pasado, el mercado la habría “creado”. No hay un fallo de mercado que esta nueva forma de organización vaya a resolver

¿Por qué que podría funcionar? Porque internet ha modificado los costes de transacción y ha reducido extraordinariamente los costes de los agricultores para (i) organizarse y (ii) integrarse verticalmente y controlar la distribución y comercialización de su producto. Los costes de organizarse no eran demasiado elevados dada la concentración geográfica de los productores de café. Esa proximidad geográfica – la zona cafetera de Colombia, por ejemplo – facilita que se pongan de acuerdo. Sus intereses son relativamente homogéneos, por lo que el acuerdo no debería ser demasiado difícil (salvo que llegue algún imbécil y diga que son acuerdos restrictivos de la competencia). Al estar cerca, también, hay monitoring recíproco lo que evita que alguno de los productores reduzca sus costes rebajando la calidad del café.

Por el contrario, los costes de entrar en la distribución y comercialización son mucho más elevados, lo que ha impedido, hasta ahora, que la distribución y comercialización de café esté en manos de los productores como lo está, por ejemplo, la del petróleo (las compañías petroleras son compañías integradas verticalmente) o la de las zapatillas de deporte (que son diseñadas, fabricadas y comercializadas bajo el control del titular de la marca). Los agricultores saben cultivar café. No saben distribuirlo ni comercializarlo. Ni siquiera tienen marcas para su producto. Aquí es donde entra Internet y el emprendedor. Internet elimina de un plumazo los costes de coordinación, información y supervisión para los cafeteros y el emprendedor coordina a los cafeteros y aporta la expertise necesaria para la distribución y comercialización.

Los cafeteros asumen más riesgo ya que el precio que reciben depende de los precios finales al consumidor. Pero, en la medida en que, en la actualidad, estén (siendo explotados) recibiendo en muchas ocasiones un precio por su producto por debajo de sus costes – cuando el mercado está inundado de café – y un precio un poco por encima de sus costes en otras ocasiones – cuando las cosechas son malas y el precio de mercado es más elevado – , pueden soportar el riesgo de las fluctuaciones del precio de mercado a cambio de obtener grandes ganancias cuando los precios del mercado son elevados. Es decir, hasta ahora, los cafeteros están sólo a las duras (porque el precio de mercado para su producto está, a menudo, por debajo de sus costes) y, con el nuevo sistema, están también a las maduras (porque obtendrán una parte sustancial de los precios altos cuando la oferta escasea).

En otros términos, para alguien que, en tiempos normales, gana sólo para comer y poco más y en tiempos malos, come como puede, puede ser racional asumir más riesgos. Porque los tiempos malos son relativamente frecuentes. Vale la pena, entonces, arriesgar para obtener una gran ganancia en los buenos tiempos.

¿Es una innovación disruptiva? El tiempo lo dirá. Por ahora, lo que podemos anticipar es que este modelo de negocio terminará con Fair Trade. Fair Trade no es un negocio sostenible porque se basa en preferencias discriminatorias de los consumidores (pagar más por el mismo producto porque nos hace sentirnos bien saber que lo ha producido un honrado padre de familia en el tercer mundo y queremos echar una mano). Si otro producto tiene un precio un poco más bajo y nos produce la misma satisfacción discriminatoria que el producto comercializado bajo el distintivo fair trade, los consumidores carecen de cualquier incentivo para seguir “financiando” Fair Trade. Al contrario, estos consumidores, sabedores que con Thrive están haciendo llegar al productor una parte mayor del precio final que con Fair Trade, se pasarán a Thrive más pronto que tarde. El Fair Trade es, pues, la “cabecera de playa” que puede permitir a Thrive crecer y consolidarse y perfeccionar el modelo de negocio reduciendo costes de manera que pueda, en el futuro, competir a gran escala con la distribución tradicional del café.

La reducción de los costes de transacción es la fuente más importante de desarrollo económico. Por tanto, para que Thrive, sea sostenible es imprescindible que el precio al consumidor de su producto sea no superior al comercializado por los canales tradicionales y, para que Thrive, thrives es necesario que su sistema de distribución y comercialización reduzca los costes de poner en el bar o en el salón de nuestras casas la taza de café. De lo primero, estamos seguros. De lo segundo, no tanto.

1 comentario:

Francisco J. Martínez Segovia dijo...

Estupenda entrada, Jesús. Explicas muy bien cómo la especialización debe ordenar el reparto de funciones en la cadena producción, distribución y consumo. El modelo Trive es un modelo que podría adoptarse también bajo fórmula cooperativa, pero para ello estos tipos societarios deberían consentir sin ambages que la gestión de servicioa los socios (comercialización de su producción) estuviera en manos de quienes saben hacer esa actividad. Por desgracia es una asignatura pendiente del cooperativismo agrario de nuestro país aún. Cordialmente.

Francisco J. Martínez Segovia
@fjmsegovia

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