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miércoles, 6 de noviembre de 2013

Evolución genética y cultural y empresas

"La guerra no implica la negación de la capacidad humana para la cooperación social. Es, simplemente, su expresión más destructiva"

L. H. Keeley, 1996. War Before Civilization: The Myth of the Peaceful Savage


Nuestro cerebro es bueno para reconciliarnos con los otros miembros del grupo del que formamos parte pero malo para conseguir que unos grupos lleguen a acuerdos pacíficos con otros grupos. "La moral no evolucionó para promover la cooperación universal"
Variación, selección y réplica son los tres requisitos para que haya un proceso de selección darwiniana. Pero eso no significa que esa selección sea mecánica (como es la selección natural). Puede ser cultural

Un rasgo puramente cultural, como la fabricación de arcos y flechas, puede proporcionar ventajas a un grupo en competencia con otros grupos, y puede convertirse en un rasgo extendido en la población si la ventaja que proporciona permite al grupo favorecido suplantar a los grupos rivales, o tiende a ser imitado por otros grupos que desean emular su éxito. No hay genes involucrados en este proceso de selección (que no sean los que influyen en la forma en que los seres humanos aprenden o imitan), pero el proceso es, no obstante, "darwiniano" ... Si hay variación en los rasgos, y se seleccionan los funcionales y se descartan los disfuncionales y se reproducen los que tienen éxito, tenemos selección darwiniana. Porque las ideas pueden propagarse rápidamente, sin necesidad de esperar a que se produzca la evolución genética generación tras generación, de modo que la evolución cultural puede ser mucho más rápida y más potente que la evolución biológica.
La competencia entre las empresas puede ser un ejemplo paradigmático de selección cultural. De hecho, uno de los principales estudiosos de la teoría de la evolución cultural, el antropólogo Lee Cronk, utiliza la competencia en el mercado para ilustrar cómo funciona la selección culturales (Cronk y Leech, 2013, ver pp 116-117). Aunque Schumpeter, Friedman y Ferguson destacan el hecho de que numerosas empresas surgen, compiten agresivamente, y muchas quiebran,  la “rotación” entre empresas puede no ser lo suficientemente alta como para que la selección darwiniana opere en términos de un proceso en el que se “sacrifican” y desaparecen completamente las empresas poco rentables (la proporción de las que lo hacen puede ser muy pequeña para que el proceso de selección funcione). La selección cultural no tiene esas limitaciones. Sea cual sea la velocidad a la que las empresas aparecen y desaparecen, las ideas y las prácticas (los rasgos culturales) se seleccionan rápida y constantemente conforme pasan de una mente a otra y se copian por otras empresas.
El punto principal que nos interesa destacar aquí es que para entender el éxito de cualquier empresa, es un error considerar la explicación cultural como una alternativa a  la biológica. Una cultura será un éxito no porque anule, subvierta o suprima la naturaleza humana que resulta de la evolución, sino porque privilegia y promueve algunos aspectos de la naturaleza humana sobre otros. La naturaleza humana está formada por multitud de adaptaciones, pero en la mayoría de los contextos empresariales, sólo algunas de estas adaptaciones producirán comportamientos que ayudarán a la organización a alcanzar sus objetivos (y algunos rasgos pueden ser ventajosos en algunos tipos de empresas, o para algunas funciones dentro de las empresas, y perjudicial en otras.
Por ejemplo : las personas tienden a aprovecharse del trabajo de otros (parasitismo o free riding) pero también a cooperar en la ejecución de cualquier trabajo ( Price y Johnson, 2011); tienden a la violencia y a la venganza, pero también a desarrollar métodos para resolver amistosamente las disputas (Daly y Wilson, 1988; McCullough, 2008); aspiran a ser dominantes y a liderar el grupo (Vanvugt et al, 2008) y a competir en formas que dañan al grupo pero también en formas que benefician al grupo ("altruismo competitivo", Roberts, 1998) y a juzgar a sus colegas por ser o no miembros de un determinado grupo étnico, sexual o religioso pero también por su rendimiento en el trabajo y por sus méritos (Kurzban et al, 2001b; Tooby et al, 2006). En cada uno de estos casos , en la mayoría de las circunstancias actuales , la cultura de la empresa más exitosa sería la que anime a la expresión de las adaptaciones señaladas en segundo lugar y a desalentar las primeras. 
Afirmar la existencia de selección a nivel de grupo implica que los individuos dentro de un grupo suprimen su tendencia a hacer prevalecer el interés propio en aras de que el grupo al que pertenecen compita ventajosamente con otros grupos (esta es la fuente de la presión selectiva). Es el lado oscuro de la selección grupal. La cooperación intra-grupo promueve (y refleja) la competencia entre los grupos, aumentando la posibilidad de conflictos entre grupos considerado tanto como causa como como efecto de la selección natural. Y hay que recordar que, la selección de grupo ha de operar con suficiente potencia como para vencer la presión opuesta que ejerce el interés individual. Por lo tanto, en un escenario de selección de grupo, cabe esperar que la competencia entre grupos sea particularmente feroz e implacable. Mientras que la selección grupal puede llevar a un grado notable de cooperación entre los miembros de un grupo determinado, puede conducir a una hostilidad feroz contra los miembros de otros grupos…
Dominic D.P. Johnson, Michael E. Price, Mark Van Vugt Darwin’s invisible hand: Market competition, evolution and the firm, Journal of Economic Behaviour & Organization, 2013

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