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viernes, 1 de abril de 2016

Creatividad e integridad empresarial

Si una cultura empresarial de integridad aumenta el valor de las compañías, ¿por qué no lo aprecian así todas las empresas? Porque no hay comidas gratis e implantar una cultura de integridad tiene costes. Costes de implantación y pérdidas de eficiencia empresarial al coartar conductas arriesgadas por parte de los miembros de la organización que tienen valor positivo.

Las empresas menos íntegras atraen empleados menos íntegros. Los autores comprueban que el volumen de empleados que utilizan los medios informáticos de la empresa para inscribirse en una página web de citas extramatrimoniales está correlacionado con la percepción por los terceros de la baja integridad moral de la compañía (rankings) y con el número de expedientes que las autoridades que vigilan el comportamiento de esas empresas en los mercados abren a tales empresas. Es decir, que las empresas en las que muchos empleados visitan esas páginas, reciben más sanciones administrativas y los terceros que evalúan la moralidad del comportamiento empresarial las evalúan peor. Correlación no implica causalidad, claro, pero es plausible que una empresa que no controla el uso que hacen sus empleados de los medios informáticos y en los que éstos no “sienten” que les vaya a pasar nada por usar mal tales medios, tampoco controle adecuadamente el comportamiento de los empleados responsables, por ejemplo, de que las cuentas reflejen la imagen fiel del patrimonio empresarial o de que la empresa cumpla con sus obligaciones fiscales, medioambientales o laborales.

Pero estos empleados deshonestos pueden ser, a la vez, más creativos que los empleados que cumplen escrupulosamente las reglas. Si hay correlación entre creatividad y falta de honradez (y parece que la hay), las empresas más honradas incurren en un coste por serlo: perder talento – creatividad – a favor de empresas que permiten y aprueban los comportamientos dudosos. Porque los autores encuentran que, coherentemente con este planteamiento, las empresas cuyos empleados usan en mayor medida la página web de citas extramatrimoniales presentan también mayores niveles de innovación, creatividad etc. Es más, los autores afirman que estas empresas emprenden proyectos más arriesgados en general. En fin, que sigue sin haber comidas gratis.

En el ámbito de las finanzas, es probable que la selección del personal esté orientada a seleccionar, precisamente, sujetos menos morales como empleados, y por tanto, que se produzca este trade off entre creatividad – que se valora mucho en la selección de los empleados en estas empresas – y honradez. Los autores citan a Gino and Ariely (2012) que dicen que las personas más creativas pueden ser más deshonestas por dos razones: porque la creatividad implica una forma de razonar que incluye, de una forma (directamente) u otra (buscándole tres pies al gato – fraude de ley –) infracciones legales. Pues bien, gente “creativa” encontrará con más facilidad la forma de saltarse las restricciones legales o de cumplir sólo formalmente la ley pero obtener el resultado prohibido por la norma. Para eso son gente acostumbrada a resolver problemas difíciles. Esta gente es muy valiosa pero muy peligrosa. Valiosa porque generarán innovaciones. Peligrosa porque pueden resolver problemas a costa de otros. Recuérdese el caso Volkswagen o el del Challenger. Y, como son creativos, también encontrarán con facilidad la forma de racionalizar su conducta deshonesta.

Algo así ha podido pasar en España y en los países en los que las grandes compañías están controladas por unos pocos accionistas. Estas compañías, muy frecuentes incluso entre las sociedades cotizadas en Europa continental y en Asia, tienen su origen, normalmente, en empresas familiares que crecen y en las que la familia va diluyendo su participación. La cultura familiar se corresponde con este comportamiento moral. Es plausible que una empresa familiar tenga menos desarrollada una cultura de integridad que una empresa de capital disperso. La razón es fácil de explicar: las empresas familiares son más corruptas porque pueden desarrollar relaciones de largo plazo con los políticos y empleados públicos (están ahí para quedarse) y porque los miembros de la familia (los accionistas de control) reciben todos los beneficios de las conductas deshonestas. Por el contrario, en las sociedades de capital disperso, los que controlan la organización son agentes que no internalizan todos los beneficios de las conductas deshonestas (si generan ganancias, éstas serán atribuidas a los accionistas) pero sí los costes (pueden ser sancionados personalmente por los delitos cometidos por la organización o pueden perder su reputación y las oportunidades en el mercado laboral).

En sentido contrario, muchas de estas empresas originalmente familiares pueden crecer con mucho éxito porque asumen más riesgo que sus competidores de capital disperso. Aquí utilizamos “riesgo” en el sentido de emprender proyectos más arriesgados en términos de valor esperado del proyecto y en el sentido de proyectos más arriesgados desde el punto de vista del cumplimiento de las normas jurídicas de contenido moral. Si los mercados en los que estas empresas actúan presentan elevados niveles de corrupción (porque el sistema jurídico, la prensa, la judicatura del país no reprimen suficientemente las conductas deshonestas), las empresas más corruptas triunfarán. Por ejemplo, una empresa cuyo accionariado está controlado por una familia o por un pequeño grupo de accionistas podrá disponer más fácilmente de dinero negro para pagar mordidas o sobornos a los funcionarios que deciden sobre concursos públicos y obtener los contratos públicos correspondientes en perjuicio de empresas más exigentes desde el punto de vista ético; podrá incluir en su consejo de administración a políticos que devuelvan el favor y podrán llegar más fácilmente a acuerdos de cártel con otras empresas del sector ya que las decisiones están concentradas en pocas manos y los beneficios del cártel repercuten directamente en los que toman la decisión de cartelizarse porque son administradores y accionistas mayoritarios a la vez. Si este tipo de empresas tiene más éxito en el mercado de productos correspondiente, las empresas más íntegras acabarán abandonándolo.

Este razonamiento puede extenderse a la selección de empleados públicos. El sistema de oposiciones es, en este sentido, una buena – un second best – forma de “separar” a aquellos que incurrirán en conductas deshonestas con más facilidad. Si, como ocurre con los jueces, notarios y funcionarios superiores de la Administración, valoramos más su integridad – alta aversión al riesgo – que su creatividad, haremos bien en diseñar unas pruebas de selección en las que prime el esfuerzo memorístico – no la creatividad en la solución de problemas - y que seleccionen a sujetos con tasas de descuento bajas, que prefieran la seguridad al salario más elevado y que estén dispuestos a dejar pasar oportunidades de ganancia en el corto plazo a cambio de la garantía de una jubilación tranquila.

Cuando el entorno institucional de un país mejora, las ventajas competitivas de estas empresas deben reducirse y es posible desmantelar el capitalismo clientelar que es el entorno en el que florecen estos empleados y directivos creativos, arriesgados y poco íntegros. Si en España queremos desmantelarlo, quizá sea útil que la cultura empresarial dominante no sea la de las empresas de origen familiar que han crecido y llegado a la bolsa sino la de las multinacionales y las de las sociedades de capital disperso. Lamentablemente, si la cultura dominante es la de las primeras, es posible que las segundas se “adapten” al entorno y el problema de captura de rentas se petrifique en un sistema económico dominado por el capitalismo clientelar. Nuestra intuición es que hace falta, entre otras cosas, un relevo generacional entre los directivos de las grandes empresas españolas.

William Grieser/Nishad Kapadia/Qingqiu Li/Andrei Simonov

 Fifty Shades of Corporate Culture, March 7, 2016

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