Lo que estimula la mejora de la calidad es tener clientes exigentes y para que los clientes puedan ser exigentes, tienen que ser informados de la calidad de cada proveedor

Viñeta: @thefromthetree

Tim Hartford escribió hace años una columna sobre qué tipo de medidas estimulan a los que prestan servicios públicos (por ejemplo, hospitales) a aumentar la calidad de los servicios que prestan. Y, haciendo referencia a este estudio, concluía que, dados los incentivos de los funcionarios, la reputación parece ser la forma más eficaz de estimular las mejoras de calidad. El resumen del estudio que cita Hartford es el siguiente:

Este estudio se basa en un trabajo anterior y evalúa el impacto que, en el largo plazo, tiene la publicación de los estudios sobre el nivel de calidad de los hospitales públicos y sobre los consumidores. De este modo, puede valorarse qué política pública es preferible para estimular las mejoras de la calidad. Los resultados del estudio indican que publicar los resultados comparativos de la prestación de los servicios por los distintos hospitales se traduce en mejoras de la calidad. Según un estudio anterior, parece que los hospitales incluidos en la información que se hace pública consideraban que tal publicación podría afectar a su imagen pública y, de hecho, encuestas realizadas a los usuarios sugieren que la aparición en esos rankings afectó a la reputación de los hospitales.

En España se hacen pocos ranking de este tipo y se publican todavía menos. Es más, la publicación de los resultados en pruebas externas en los colegios y escuelas ha venido rodeada de polémica (en Madrid, que fue pionera en esta publicación). La izquierda siempre se ha opuesto a tales publicaciones. Hay argumentos en contra de la publicación: que los afectados pongan sus esfuerzos en mejorar en los aspectos de su actuación que son objeto de medición y que éstos no reflejen bien la calidad del servicio. Pero estudios como el que hemos citado demuestran que son efectivos (“name and shame”). Dice Hartford que

“Señalar con el dedo y avergonzar” funciona, no porque la publicación de los indicadores de calidad informen a los directivos acerca de cómo están haciendo su trabajo ni porque ayuden a los consumidores a elegir al mejor prestador, sino, simplemente, porque nadie quiere pasar la vergüenza de ser señalado con el dedo en forma de figurar en los puestos de cola de una lista”

Y es que, a diferencia del sector privado en  los funcionarios públicos tienen pocos incentivos para mejorar la calidad de los servicios que prestan ya que no los prestan en competencia y, por tanto, no pierden su puesto de trabajo ni ven aumentado su sueldo, por desgracia, si consiguen mejorar la calidad de los servicios públicos que le son asignados. Con estos incentivos, la importancia de la reputación, crece. Si un colegio o un hospital público es percibido como de mayor calidad que otro, los padres, los pacientes llevarán a sus hijos o querrán ser atendidos en el hospital de más calidad y los médicos y demás personal sanitario de mejor formación y más dispuestos a trabajar preferirán trabajar en ellos. Se genera así un “círculo virtuoso” o una “carrera hacia la calidad”. En el caso de los colegios, porque podrán seleccionar a los alumnos más brillantes o más esforzados y a los profesores más dedicados y de mayor talento. Además, estar en un entorno en el que todo el mundo cumple de la mejor manera posible (un grupo en el que predominan los “cooperadores” frente a los “gorrones”) eleva la calidad de la prestación del conjunto.

En un país como Alemania o Francia donde la Administración funciona razonablemente bien, la presión de los “clientes” puede ser menos relevante. Pero en países como España, es la única forma de asegurar mejoras de la calidad en la prestación de servicios públicos. El sistema autonómico debería facilitar la comparación (¿hay grandes diferencias entre los servicios de empleo en Cataluña y Andalucía? ¿qué parques naturales están mejor conservados y explotados a menor coste?, ¿los de Canarias o los de Galicia?) y la extensión de las buenas prácticas. No ocurre así porque no se publican las comparaciones.

A mi juicio, además, es imprescindible estimular a los individuos dentro de los servicios públicos para que puedan mejorar sus prestaciones. Y eso exige desburocratizar dicha prestación que no es sino dar más libertad individual a los funcionarios para llevar a cabo los procesos que se les asignan limitando la regulación a los resultados que han de alcanzarse.

Por ejemplo, si un empleado de una universidad tiene que gestionar los trabajos de fin de grado, asegurándose que cada alumno tiene un profesor tutor, que ambos han acordado un tema y que el segundo está de acuerdo respecto al enfoque que quiere darle el primero, los procedimientos administrativos deberían indicar al funcionario, exclusivamente, el resultado que ha de lograr y permitirle admitir cualquier forma de llevar a cabo el procedimiento que asegure la consecución del resultado. Desde un e-mail del profesor en el que se indique el nombre del alumno y el tema elegido a un escrito de cuatro páginas en el que se resume el contenido del trabajo que se realizará firmado – con firmas originales – por profesor y alumno y que ha de entregarse en mano – el original – en la secretaría de la facultad. Calcúlese el número de horas que alumno y profesor deben emplear en uno y otro caso.