El ensayo explica que el capital riesgo funciona con una restricción muy concreta: se trata de fondos con un plazo de liquidación de diez años y que tienen que ofrecer a los inversores una posibilidad realista de recuperar multiplicada por diez su inversión a los cuatro‑seis años. Esta limitación obliga al gestor del fondo de capital riesgo a seleccionar negocios en los que invertir que tengan una probabilidad creíble de devolver lo invertido multiplicado por diez en ese plazo. Todo lo demás —la evaluación de los equipos, la ayuda que el inversor puede prestar al emprendedor, la forma en que reparte su tiempo y los motivos de unos y otros implicados en el desarrollo del negocio— tiene una importancia menor.
A partir de esa restricción se entiende el “modelo béisbol”: de cada diez inversiones, siete fracasan, dos apenas devuelven el capital y una, si hay suerte, lo multiplica lo suficiente como para cubrir las pérdidas del resto.
Por ello, los criterios de selección de los negocios en los que se invierte exigen poder apreciar que el proyecto puede escalar y que puede ganar mucho dinero al hacerlo; esto es, que el mercado potencial para el producto es muy amplio y que los costes marginales de fabricar y distribuir el producto son muy reducidos. Es la estructura de costes típica de software, diseños de chips o plataformas web capaces de trazar una curva de ingresos en “palo de hockey”.
Cuando un inversor de capital riesgo rechaza una propuesta, las causas sustantivas se resumen en tres: no ve cómo puede producirse un retorno por diez dentro de la ventana temporal del fondo; aun existiendo hipótesis interesantes, la etapa es demasiado temprana para arriesgar capital profesional en ese momento; o el equipo —capacidad técnica de los fundadores y fortaleza del primer ejecutivo— no alcanza el nivel requerido. También hay causas contingentes —falta de disponibilidad del socio del fondo que llevaría el caso, desacuerdos internos en la firma, que el proyecto quede fuera de su área de especialización o malas experiencias previas— que a menudo no se explican para no cerrar la posibilidad de invertir más adelante. Si rechazos de firmas distintas coinciden en el mismo motivo, lo razonable es revisar la economía unitaria del modelo (unit economics), los hitos de validación y la composición del equipo.
La regla práctica es elegir al socio del fondo con el que se va a trabajar y no dejarse guiar exclusivamente por la reputación de la firma. Dentro de una misma casa los socios difieren mucho en criterio, ética, disponibilidad, red de contactos y utilidad real. La expansión de finales de los noventa trajo perfiles muy variados —directivos con experiencia operativa, abogados, reclutadores ejecutivos o recién graduados de MBA— que aportan ayudas distintas y también sesgos distintos. Un directivo con experiencia operativa puede ser valioso en la ejecución, pero tender a entrometerse en la dirección; un reclutador ejecutivo acelera contrataciones críticas; un abogado resuelve atascos contractuales. El mejor escenario es un socio sólido en una firma sólida; el riesgo, un socio débil cobijado por una marca prestigiosa.
En cuanto a la ayuda que proporciona el inversor, Andreessen subraya que lo único seguro es el capital. Que el socio aporte, además, apoyo en contratación, contraste estratégico, presentaciones a posibles socios o clientes o acceso a rondas posteriores es una posibilidad, pero no una garantía: depende de su agenda y del número de compañías que atiende. Esa ayuda tampoco cambia, por sí sola, el destino de un producto sin encaje en el mercado. Los fondos, además, tienden a dedicar más tiempo a las participadas que atraviesan problemas que a las que avanzan bien. Si el fundador necesita ayuda concreta, debe pedirla de forma explícita y oportuna y contrastar expectativas con referencias de otros fundadores del mismo socio.
El origen del dinero que alimenta los mejores fondos explica parte de su utilidad social y también algunas percepciones erróneas. Gran parte de los recursos procede de universidades y fundaciones: cuando una inversión acierta, las plusvalías no solo financian tecnología y terapias a través de las empresas participadas, también engrosan dotaciones que sostienen investigación, educación y fines filantrópicos. El capital riesgo actúa, así, como puente entre innovación aplicada y misiones de interés público.
Después de 2000, se rompió el ciclo clásico de “años de abundancia” seguidos de “años de sequía”. Pese a varios ejercicios de malos resultados medios, el flujo de dinero no se cerró porque las grandes dotaciones universitarias, fundaciones y planes de pensiones convirtieron el capital riesgo en una parte estable de sus carteras. Como gestionan patrimonios muy grandes, incluso un porcentaje pequeño, mantenido de manera constante, se traduce en grandes cantidades anuales en términos absolutos y su impacto en el rendimiento agregado queda diluido, de modo que no existe presión para retirarlo en épocas flojas. El efecto es un exceso crónico de capital que busca pocas oportunidades de negocio realmente buenas, una mortalidad de firmas de capital riesgo menor de la esperable en un ciclo tradicional y una concentración acusada de los retornos en un puñado de fondos de primer nivel.
De todo lo anterior se desprenden dos consecuencias prácticas. Para proyectos con capacidad real de escalar rápido y una ventana de salida compatible, el capital riesgo suele ser la vía para acelerar el acceso al mercado y aumentar la probabilidad de llegar a una venta o a una salida a Bolsa dentro del plazo del fondo; el ajuste clave es con el socio que llevará la inversión —por criterio, red, tiempo y ética—, más que con el logotipo de la firma. Para quienes no encajan por estructura económica, por preferencia de independencia o por plazos más largos, la alternativa razonable es la autofinanciación o el capital ángel, que reducen la dilución del emprendedor y permiten sostener expectativas incompatibles con la lógica del capital riesgo.
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