foto: Miguel Rodrigo
Lo primero, según cuenta el autor del trabajo citado más abajo es formar un comité que busque un decano. Lo segundo, es elegir un decano como él, pagarle un montón de dinero de salario y dejarle contratar (a su mujer, por supuesto, también profesora de Derecho) y un equipo de gestión (o sea, directivos especialistas en gestión universitaria, no profesores). A continuación, lanzarse a la búsqueda de profesores. ¿Con qué criterios?
Inmediatamente elaboré una lista de posibles profesores y pedí sugerencias a colegas y amigos. Mis criterios eran sencillos: Quería estrellas en la cúspide de su carrera; de las veinte mejores facultades de Derecho, que fueran excelentes académicos y profesores, y que fueran buenas personas. Insistí en que no debíamos prestar atención a cuál fuera su campo o área de especialización. Dije repetidamente que mi objetivo era un profesorado que produjera una reacción de asombro por parte de la academia y la profesión. Era importante que el profesorado fuera diverso en todos los sentidos, demográfica e ideológicamente.
Decidí que la clave era no tener vergüenza y que no debía dudar en preguntar a la gente si estaba interesada. Pensé que la mayoría se sentiría halagada si se lo pedía, aunque no tuviera interés. Me puse en contacto con unos doscientos profesores de alto nivel de todo el país. Salvo una excepción, todos fueron muy amables y expresaron su agradecimiento por la invitación. Para mi sorpresa, unos cincuenta dijeron que al menos se lo pensarían, y unos veinticinco mostraron un serio interés. Rápidamente descubrí que había un problema de acción colectiva: todos querían saber quién más estaba interesado, pero ninguno quería que yo revelara sus identidades a a los demás. Tenían claro que su aceptación dependía de quiénes fueran los demás profesores seleccionados, pero eso lo convertía en un círculo vicioso. Para salir de él, pedí autorización a cada uno para compartir los nombres de forma confidencial con otros que estuvieran interesados y la mayoría aceptó. Celebramos una comida en enero de 2008 para los profesores que habían expresado un interés serio con ocasión de un congreso jurídico.
Más importante incluso que buenos profesores – decía Stigler – es tener alumnos sobresalientes. ¿Cómo se les atrae? Igual que a los buenos profesores.
El último reto inicial fue atraer a la primera promoción de estudiantes. Me preocupaba cómo podíamos conseguir estudiantes sobresalientes para una facultad de derecho nueva y sin reputación… lo que queríamos era lograr estudiantes del calibre de los de las veinte mejores facultades de Derecho del país.
… se me ocurrió que necesitábamos… ofrecer a cada estudiante de nuestra primera promoción una beca completa para tres años de estudio…. las becas fueron cruciales… Su anuncio atrajo la atención de los medios de comunicación nacionales y … recibimos 2,743 solicitudes de las que aceptamos 110, de las cuales 68 aceptaron nuestra oferta de admisión
En cuanto al diseño del plan de estudios, el autor se centra en cómo dar cursos en las facultades de derecho que enseñen a los futuros abogados a “hacer cosas” de abogado (lawyers skills), a aprender las habilidades propias de un abogado. Así, diseñaron una mega asignatura de prácticas donde los alumnos trabajaban en casos reales con clientes reales (clínica) gracias a una donación de varios millones de dólares, claro, que permitió contratar abogados-profesores de prácticas y otra mega asignatura “Legal Profesion"
Por ejemplo, todos los abogados deben negociar, por lo que deberíamos enseñar técnicas de negociación como parte de la clase de primer año. Todos los abogados deben realizar investigaciones de los hechos; así que deberíamos enseñar esto en la clase de primer año. Todos los abogados deben hacer entrevistas, por ejemplo a clientes y posibles testigos; así que esto también debería enseñarse en el primer año. De hecho, nos pusimos de acuerdo con las oficinas locales de asistencia jurídica y defensores públicos para que nuestros estudiantes de primer año, en su segundo semestre, pudieran realizar entrevistas a clientes reales. Al principio, los estudiantes tienen que ver cómo lo hace un abogado con experiencia y luego se les pide que hagan las entrevistas. Creo que somos la única facultad de derecho del país que permite a los estudiantes de primer año interactuar con clientes reales.
Téngase siempre en cuenta que los alumnos de una Law School en EE.UU. son graduados, esto es, que han cursado previamente un grado de 3 años en un college. Dado el modelo europeo-continental, la importancia de proporcionar conocimientos a los estudiantes es mucho mayor entre nosotros.
El título de esta entrada se justifica: con mucho dinero es posible construir rápidamente una de las mejores facultades de Derecho de un país. Pero no basta. Es importante también la selección del equipo inicial (a lo que Chemerinsky dedica buena parte del artículo) y la autonomía a dicho equipo para diseñar la facultad y el plan de estudios, la selección del profesorado y del alumnado.
Mi sensación es que en España, al margen del problema de los recursos miserables que se han puesto a disposición de la Universidad en general y extremadamente de las facultades de Derecho en particular (todavía recuerdo que la de Santander se creó por un decreto que terminaba diciendo que “no supondrá incremento del gasto”), las reformas universitarias se han frustrado por querer implantar un modelo uniforme de gobernanza y gestión aplicable a todas las universidades y a todas las facultades.
Quizá ha llegado la hora de ensayar algo nuevo: el legislador debería dar autonomía total a cada universidad para diseñar su sistema de gobierno (cómo se elige y qué competencias se atribuyen al rector, al consejo de gobierno y al claustro), para elegir a su profesorado – pagándole como considere mejor – y a su alumnado y para diseñar sus planes de estudio. El control por parte del Estado o las CCAA debería limitarse al presupuesto (y a la financiación competitiva de la investigación) en la medida en que este se dote con recursos públicos previéndose, naturalmente, la posibilidad de que una universidad entre en concurso. Con estas constricciones, podría desarrollarse un mercado competitivo de educación superior en España. Sospecho que el cambio más importante que veríamos es que la gestión universitaria, esto es, la comprensión de la Universidad como una corporación que ha de ser gestionada profesionalmente como se gestiona un hospital o una empresa que presta servicios tendría un enorme protagonismo
Chemerinsky, Erwin, The Ideal Law School for the 21st Century (March 1, 2011). UC Irvine Law Review Vol.1, No.1, 2011
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