Lo que sigue está basado en el capítulo de “Poder y Prosperidad” que Mancur Olson dedica a la Unión Soviética y en el que explica de forma muy original por qué el estalinismo pudo ser eficiente y por qué acabó colapsando el sistema soviético. Respecto de lo primero, Stalin pagaba a cada ciudadano según su aportación marginal al PIB. O sea, una birria a todo el mundo y un buen dinero a los que hicieran “horas extra” y las hicieran eficazmente (estajanovismo). Respecto de lo segundo, la URSS cayó por una crisis fiscal. Simplemente, los gestores de las empresas dejaron de enviar la producción de éstas al gobierno central que, en consecuencia, se quedó sin ingresos. Lo que hicieron estos gestores – los oligarcas – fue quedarse con esos ingresos poniéndolos a buen recaudo en el extranjero y utilizarlos para hacerse con la propiedad de esas empresas cuando se privatizaron.
Una organización estalinista presenta, como primera y fundamental característica, la de que el poder en su seno está concentrado. Una o, a lo sumo, dos personas, concentran todo el poder de decisión. Eso quiere decir que nada se mueve sin la aprobación expresa o, más frecuentemente, tácita del que detenta el poder. La concentración de poder es imprescindible para ejercerlo. Si muchos tienen poder, hay competencia por éste y se instaura un sistema de check and balances que es incompatible con el estalinismo. O sea, una organización estalinista es una organización en la que hay un dictador.
Que haya un dictador no es necesariamente malo. Por ejemplo, puede ser lo más eficaz para asegurar el éxito de una empresa cuando el emprendedor “está enamorado” de su empresa y es el que mejor sabe lo que conviene hacer. En organizaciones no empresariales – por ejemplo, un departamento universitario – también es bueno, a menudo, que haya un dictador que ejerza de “ogro filantrópico” si es un gran investigador.
Pero, por ejemplo, en un despacho de abogados, que el poder esté concentrado no es bueno porque el horizonte temporal del socio-dictador no coincide con el de los abogados del despacho. Al primero le preocupan las ganancias de los años que le queden como abogado en activo y, por definición, este horizonte temporal será más corto que el de los abogados jóvenes y no tan jóvenes que esperan llegar a socios y suceder al dictador en su puesto. Por tanto, el socio-dictador no tiene incentivos para maximizar el valor de la empresa de abogados a largo plazo. Los despachos no se pueden dejar en herencia porque el “activo crítico” es el capital humano de los abogados.
En consecuencia, las decisiones del dictador vendrán, en mayor medida, determinadas por la extracción de valor de los empleados en el corto plazo. No querrá pagar salarios de eficiencia (salarios inferiores a la aportación del empleado a la empresa durante la fase inicial de la carrera y salarios superiores a su rentabilidad durante la fase terminal de dicha carrera) porque esos salarios no maximizan las ganancias de la empresa a corto plazo. El dictador incentiva a los empleados de otra forma: con recompensas y castigos inmediatos (estajanovismo). Los trabajadores que proporcionan-aquello-que-el-dictador-cree-que-maximiza-ganancias reciben enormes bonus. Los que están por debajo de la media, son expulsados del equipo directa o indirectamente (haciéndoles la vida desagradable). Así, en una organización estalinista lo que observamos es que los delegados del dictador ganan más que sus comparables en otras organizaciones pero se observa igualmente una gran rotación en en el entorno del dictador. Salen y entran miembros del equipo directivo con gran velocidad. Observamos también que se pagan elevados bonus pero que éstos no se consolidan en el salario. El problema del dictador es que “acertar” en el reparto de premios y castigos es muy costoso en términos informativos y genera, en los subordinados, incentivos para enviar señales engañosas respecto de su productividad. Luego veremos cómo lidia con este problema un buen discípulo de Stalin.
El segundo problema con tener un dictador es que si sus intereses – maximizar ganancias a corto/medio plazo – no están alineados con los de la media de los empleados de la organización, tendrá que invertir en conservar el poder. Y Stalin sabía cómo hacerlo. La clave está en generar una inseguridad absoluta entre los subordinados. No hay reglas ni precedentes. No hay seguridad respecto de las conductas que conducen a un bonus y las que conducen al despido. Cada subordinado ha de arriesgarse y hacer lo que crea que debe hacer (ampliar su equipo, invertir mucho tiempo en cortejar a los clientes, estudiar y publicar, calentar la silla por las noches y el fin de semana, invertir en la supervisión y formación de los más jóvenes…). El dictador, sin embargo, hará bien en premiar y castigar aleatoriamente, esto es, castigar a uno por hacer exactamente lo mismo que lo que ha hecho otro y por lo que se ha premiado a éste último. De esta forma, ni siquiera a través del gossip podrán los empleados saber a qué atenerse. Ni tampoco podrán desbaratar la estrategia del dictador limitándose a hacer lo que hizo el criado averso al riesgo en la parábola de los talentos. El dictador le reprochará, como el Señor de la parábola, que hubiera sido tan prudente.
En una organización estalinista, el dictador ha de disponer de información lo que exige disponer de chivatos que se la proporcionen en relación con las cuestiones respecto de las que el dictador no puede informarse por sí mismo. Y ha de administrar con prudencia esa información. El espiado no puede tener ningún feed back respecto de la información de la que dispone el dictador sobre él. Así pues, en una organización estalinista, hay poca transparencia.
Por último, el dictador necesita crear una narrativa que justifique, a posteriori, las decisiones. La más frecuente es el diseño repetido de “estrategias” en las que se enmarcan y justifican las decisiones arbitrarias. Si la decisión no encaja con la estrategia previamente anunciada, simplemente, se afirma que se ha cambiado la estrategia.
¿Qué hacer cuando uno trabaja en una organización estalinista? La única estrategia racional es abandonar la organización a la mayor rapidez posible, incluso “a pérdida”. Es lo que hacían los pobres rusos.
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