Lo cuenta el Financial Times. Según el cronista, el crecimiento constante del número y el tamaño de las operaciones y, en consecuencia, de los ingresos de los ejecutivos de las gestoras de fondos de private equity han generado la 'envidia' de los abogados socios de los despachos que les ayudan a estructurar las operaciones que, naturalmente, quieren ganar tanto como esos ejecutivos.
Cuando un socio de un gran despacho consigue la lealtad de los ejecutivos de un fondo de private equity es difícilmente evitable que exija un aumento de su participación en los beneficios de la firma de abogados para la que trabaja ya que los ingresos procedentes de estos fondos de private equity representan una porción creciente de los ingresos de los más grandes y prestigiosos despachos de abogados . Y como está 'feo' pedirlo porque las grandes firmas de abogados tienen centenares de socios, la solución es 'votar con los pies' o sea, en la tríada de Hirschman, renunciar a la voz y la lealtad y optar por la salida. Eso del lado de la oferta.
Del lado de la demanda, los despachos (en adelante, agresivos) que pueden garantizar a estos socios que se llevarán una parte mayor de los ingresos que logren generar (you eat what you kill) pueden hacer ofertas irresistibles para esos socios. Esta dinámica ha obligado a los despachos más tradicionales a reaccionar, a abrir su lockstep (los socios ganan lo mismo cuando acceden a la sociatura y, a partir de entonces, van ganando más por antigüedad. No hay sistemas de lockstep puro. Parte de los ingresos de los socios dependen de la facturación y de una evaluación de sus méritos). Esto significa que han tenido que permitir a los socios más rentables ganar mucho más que sus compañeros en antigüedad. Pero quizá, algunos despachos no puedan hacer lo bastante para evitar la salida de estos rainmakers si los votos de los socios más aversos al riesgo son mayoría.
Hay más. Probablemente estos socios que son tentados para abandonar las firmas tradicionales pueden asumir más riesgo hoy que en el pasado. Es decir, dado que estos cambios de despacho se producen cuando el socio ya se encuentra en la fase final de su carrera profesional, no ha de preocuparse excesivamente por el largo plazo. La estabilidad en los ingresos, producto de la diversificación de riesgos, que las firmas tradicionales proporcionan es de escaso valor para estos socios. Las firmas agresivas que los acogen, por su parte, pueden prescindir del lockstep pagando a cada abogado que contratan, no un salario de eficiencia (menos de lo que merecen durante la primera fase de su carrera y más de lo que merecen al final de su carrera), sino un salario de mercado.
Con ello, estas firmas ponen otro clavo en el ataúd del lockstep: no sólo privan a las firmas más tradicionales de sus socios más rentables sino que hacen menos atractivo para los abogados más jóvenes permanecer en el 'camino hacia la sociatura'. Como dice el Financial Times, porque en estos despachos agresivos a los jóvenes abogados no se les hace una promesa de alcanzar la sociatura. Esto es evidente: esa promesa es creíble porque los abogados jóvenes ven que los nuevos socios no proceden de fichajes externos sino de la promoción interna. Por tanto, los despachos más agresivos han de hacer ofertas más elevadas a estos jóvenes si quieren atraerlos ya que su política de captación de socios en el mercado (lateral hiring) es una señal muy poderosa de que no tienen garantizada la sociatura en un plazo más o menos breves.
Esta evolución se debe, a mi juicio, a dos motivos.
El primero es que ha aparecido un mercado donde antes no existía: el mercado de socios senior. Los socios senior carecían de alternativa a jubilarse en la firma en la que habían hecho su carrera. Es más, podían esperar seguir trabajando, a otro ritmo y en otra condición, tras la jubilación (como of counsel o como general counsel). Los fondos de private equity han creado ese mercado. Para entenderlo hay que tener en cuenta que los grandes despachos son despachos de operaciones, no de clientes. Por tanto, para un socio, fidelizar clientes (convertirlos en clientes personales) no tenía tanto valor. Porque un cliente no 'da de comer' a un socio de corporate que necesita decenas de operaciones anuales de cierto tamaño para obtener los ingresos adecuados a su categoría profesional. De ahí que los clientes corporativos, incluso los más grandes como las grandes sociedades cotizadas no fueran una amenaza para el lockstep. Convertirse en el general counsel de una gran empresa puede ser gran cosa para algunos socios pero no para los rainmakers. Y si el socio se va del despacho y se lleva a sus clientes fidelizados, el 'roto' que hace al despacho de origen puede zurcirse fácilmente.
Los fondos de private equity son unos clientes peculiares. Esto es lo más interesante del artículo del Financial Times: "Las firmas de capital privado como Blackstone, Bain Capital y CVC Capital Partners ofrecen a los abogados un flujo constante de operaciones". Es decir, realizan - en un mercado pequeño como el español - decenas de operaciones cada año, operaciones de gran tamaño que, por esa misma y otras razones, son las más rentables para los despachos de abogados (al margen del asesoramiento jurídico a las mismas empresas de private equity cada vez que 'levantan' un fondo o cada vez que lo liquidan). Además, no hay tantas grandes empresas de private equity, de modo que lograr fidelizar a una sola de ellas - dice el FT - es suficiente para hacer rico al abogado de confianza del fondo en un mercado nacional. En esas circunstancias, era cuestión de tiempo que los despachos más agresivos trataran de concentrarse en captar a esos clientes y que, para lograrlo, ficharan a los socios que, en las firmas más tradicionales, venían sirviéndolos.
El segundo motivo es que los despachos de abogados no son empresas familiares. No hay ninguna razón para que los socios sean "leales" a la empresa. La tenían cuando, como he explicado más arriba, recibían salarios de eficiencia como un mecanismo sustitutivo del mercado para incentivar a los abogados a trabajar esforzada y lealmente para el despacho. La aparición de un mercado para socios senior y, probablemente, de un mercado para abogados jóvenes con experiencia, ha disminuido la eficiencia del sistema de lockstep.
En fin, la creciente feminización de la abogacía puede haber reforzado estas tendencias. Si las mujeres son, en promedio, menos ambiciosas - están dispuestas a realizar menos sacrificios en su vida personal para alcanzar la sociatura - y prefieren iniciar su carrera en un despacho pero continuarla como abogadas in house, el valor de las promesas del sistema de lockstep reduce aún más su atractivo ya que sólo lo sería para una proporción, cada vez más reducida, de los abogados varones.
¿Qué puede pasar? Estas tendencias son de largo plazo. Puede que no pase nada. Puede que se trate de un mercado - el de los socios senior - muy reducido y que, simplemente, lo que veamos es que el sistema de lockstep no desaparece sino que se flexibiliza arriba y abajo de la 'escalera' y la carrera de socio; que se pague más a los abogados en sus años de associate y managing associate y que aumenten las disparidades entre socios. En tal sentido abunda un detalle importante: si son los socios de los despachos en las capitales financieras del mundo (Nueva York y Londres, básicamente) los que 'controlan' la relación con los private equity, lo más probable es que esta evolución afecte sólo a los despachos en la city y en la big apple, de modo que las firmas más tradicionales podrían acomodarse a esta situación sacando del lockstep a los rainmakers. Pero si los gestores de los fondos de private equity tienen autonomía para seleccionar a sus abogados, la tendencia podría extenderse a los mercados nacionales de mayor tamaño.
¿Cómo podrían reaccionar las firmas más tradicionales? Ya he dicho que, muchas veces, lo apropiado es no hacer nada y esperar a que tu competidor se estrelle porque no ha 'leído' adecuadamente las tendencias del mercado. Pero, con carácter general, y con independencia de estos cambios recientes, los despachos de abogados son organizaciones ineficientes desde el punto de vista de los incentivos de los socios.
Los socios no son leales a la firma porque no son sus dueños. La sociatura, como una cátedra (Pérez-Prendes) no se puede dejar en herencia a los hijos. Pero es que tampoco se puede transmitir. Los socios no tienen, pues, incentivos para aumentar el valor del patrimonio que es el despacho de abogados más allá de lo que les reste de vida profesional (y aún en ese plazo, el incentivo es limitado cuando el número de socios sobrepasa el millar y la capacidad para influir en el volumen total de ingresos es pequeña individualmente). Así que, para aumentar la lealtad de los socios a su despacho, probablemente haya que ensayar algo en la línea de convertir a los socios en verdaderos titulares residuales de los beneficios futuros del patrimonio de la firma. Quizá, el futuro vea despachos de abogados en los que los socios reciben, al final de su carrera, una participación en los beneficios del despacho como una suerte de "pensión" que pueden ir acumulando durante su vida profesional y que sólo recibirán si se 'jubilan' en ese despacho. Además, este derecho debería adoptar la forma de una 'acción' o 'participación' con voto, de manera que los socios jubilados conserven algún tipo de 'voz' en la dirección del despacho al modo de los alumni en las universidades norteamericanas. Si eso ocurriera, la participación del socio profesional sería compuesta: un socio profesional recibiría, como resulta del art. 1 LSP, unos ingresos en forma de participación en los beneficios a cambio de su trabajo profesional y una participación en el capital de la sociedad a la que se asignaría una porción de los beneficios de la sociedad profesional a partir del año de jubilación del socio. El 'pago' en forma de participación en los beneficios futuros sería una forma de reconocer la superior aportación a los ingresos del despacho por parte de socios especialmente destacados y de incentivarles para que inviertan en el futuro del despacho y la continuidad como 'socios de capital' una vez que han dejado de ser socios profesionales les permitiría y les proporcionaría los incentivos adecuados para aumentar la eficiencia de la organización.
