La formación en el puesto de trabajo y el aprendizaje mediante la práctica se encuentran entre los determinantes más importantes de la acumulación de capital humano. Como sostuvo Arrow (1962), el aprendizaje es el producto de la experiencia y solo puede producirse a través del intento de resolver problemas. Mientras que las escuelas y las universidades proporcionan los fundamentos conceptuales, los trabajadores desarrollan su pericia trabajando. Los mercados internos de trabajo de las empresas (Doeringer y Piore, 1971; Baker, Gibbs y Holmström, 1994a) ofrecen la estructura en la que tiene lugar esta progresión: los trabajadores más jóvenes acumulan capital humano a través de las tareas que realizan en su puesto de trabajo y, gradualmente, ascienden a posiciones de mayor responsabilidad
A medida que la IA automatiza muchas de las tareas que tradicionalmente realizaban los trabajadores junior, como la recopilación de datos o la redacción de documentos rutinarios, empresas de muy distintos sectores están empezando a contratar menos personal de entrada. Esta tendencia sugiere que la pirámide tradicional está dando paso a una figura en forma de diamante: menos trabajadores jóvenes en la base y una concentración de trabajadores experimentados en el centro.
Es curioso esto porque tradicionalmente, los despachos de abogados sufren más rotación - salida de trabajadores - es en el "centro" (al nivel de abogados de entre 5 y 8 años de experiencia) porque es, con esa experiencia, con la que los abogados están en mejores condiciones de "dar el salto" en su carrera profesional (pasar del despacho a trabajar en la asesoría jurídica de una empresa o cambiar a otro despacho donde las posibilidades de llegar a socio sean mayores)
El director de IA de PwC predice que la “colaboración humano‑IA podría aumentar la productividad y la velocidad en un 50 %” y que “lo que emergerá será un desplazamiento de la pirámide laboral tradicional hacia una forma de diamante” (Priest, 2025).
Sin embargo, si las tareas que antes servían como los primeros peldaños de la carrera profesional están desapareciendo, ¿qué ocurre con el conducto que produce a los futuros trabajadores sénior? Directivos con una visión a largo plazo han advertido que reducir la contratación de personal junior es peligrosamente miope. Como lo expresó el CEO de AWS, Matt Garman, la idea de despedir a los trabajadores jóvenes porque la IA puede hacer su trabajo es “lo más estúpido que he oído nunca… ¿cómo se supone que va a funcionar eso cuando dentro de diez años no haya nadie que haya aprendido nada?” (Sharwood, 2025).
Mi impresión es que ese papel lo deberían asumir los masteres - en el caso de la universidad española -. Es decir, durante la carrera de Derecho, deberíamos concentrarnos en el aprendizaje conceptual: pocas y grandes asignaturas anuales (mucho, mucho, mucho derecho civil, historia del derecho, algo de derecho penal, algo de administrativo, muy poco constitucional y bastante procesal) en las que los estudiantes tengan que leer mucho, resumir mucho, analizar mucho y discutir mucho. Y dejar para el master las asignaturas que proporcionan saberes accesorios: un curso de contabilidad, uno de estadística, diez dictámenes y mucha IA, mucha inteligencia artificial (aplicada a la elaboración de los dictámenes, sobre todo). Con esa formación (el master, en su caso, podría alargarse a dos años) que se asemeja bastante, creo a la que proporcionaba Arthur Andersen hace cincuenta años a los que superaban el proceso de selección, los despachos no tendrían que someter a sus recién ingresados a una etapa junior tan larga. Podría limitarse a un par de meses en los que el nuevo se hace ducho en manejar el know-how del despacho. Pero lo que estudia este trabajo es más interesante:
En el núcleo del problema existe una única tensión: los puestos junior cumplen una doble función. En el corto plazo, los trabajadores jóvenes realizan tareas y generan producción. En el largo plazo, constituyen el terreno de formación a través del cual la empresa repone su fuerza de trabajo sénior. Una empresa que recorta la contratación de personal junior obtiene ganancias de eficiencia inmediatas, pero puede estar socavando su propio futuro. La reducción de la contratación de trabajadores de entrada plantea, por tanto, un conjunto de cuestiones interrelacionadas que va mucho más allá del ahorro inmediato de costes. ¿Qué ocurre con la estructura del mercado interno de trabajo?: ¿la pirámide se convierte de forma permanente en un diamante o se trata de un fenómeno transitorio? ¿Qué sucede con la acumulación de capital humano en la economía cuando menos trabajadores pasan por los puestos de entrada en los que se adquieren las competencias? ¿Cómo se ven afectadas las trayectorias profesionales y los salarios de los trabajadores? ¿Y qué sucede con la propia rentabilidad de la empresa a lo largo del tiempo, especialmente cuando los trabajadores experimentados acumulan conocimientos que no pueden sustituirse fácilmente desde el exterior?
El modelo:
Un CEO asigna un conjunto fijo de tareas a trabajadores sénior y junior, siendo los sénior más productivos porque han acumulado capital humano. Los trabajadores junior aprenden en el puesto de trabajo y, con cierta probabilidad, adquieren las cualificaciones necesarias para convertirse en sénior. La empresa debe, por tanto, gestionar la disyuntiva intertemporal entre la producción actual y la oferta futura de trabajadores experimentados. El planteamiento es deliberadamente simple, pero capta los rasgos esenciales de las organizaciones piramidales en las que cohortes de trabajadores de entrada sostienen un conducto de talento hacia los rangos superiores. Un rasgo clave del modelo es que la ratio entre trabajadores junior y sénior se determina endógenamente y no está fijada en una proporción uno a uno. Esta flexibilidad es la que nos permite estudiar la forma del mercado interno de trabajo y cómo responde esa forma a la introducción de la IA.
Distinguimos tres canales a través de los cuales la IA puede afectar al lugar de trabajo: puede aumentar la productividad de los trabajadores sénior, aumentar la productividad de los trabajadores junior o acelerar el ritmo al que los jóvenes aprenden y se cualifican para puestos sénior. Se trata de perturbaciones distintas que conducen a resultados diferentes. El trabajo realiza tres aportaciones principales.
... si el principal efecto de la IA es sobre la productividad, ya sea de los trabajadores sénior o de los junior, las empresas pueden cambiar de tamaño, pero su estructura interna no se altera. De manera quizá sorprendente, esto es así incluso cuando la disrupción a corto plazo en la contratación de personal junior es intensa. En esencia, las pirámides siguen siendo pirámides a largo plazo. Sí cambia, en cambio, la ratio salarial entre sénior y junior: cuando los sénior se vuelven más productivos, la brecha salarial se amplía; cuando los junior se vuelven más productivos, se estrecha.
.... si el principal efecto de la IA recae sobre la velocidad a la que los trabajadores junior aprenden y pueden convertirse en sénior, se produce un cambio estructural permanente. Las pirámides se transforman en diamantes. Este es el único tipo de perturbación asociada a la IA que remodela de forma permanente la jerarquía organizativa.
... Cuando la perturbación es lo suficientemente grande, la transición no es suave. Las empresas oscilan entre estructuras piramidales y en forma de diamante antes de asentarse en el nuevo estado estacionario: una congelación inicial de la contratación ahoga el conducto de talento, lo que desencadena un aumento posterior de la contratación de personal junior, que a su vez produce una mayor oferta de trabajadores sénior, y así sucesivamente.
Estas oscilaciones erosionan temporalmente el stock de capital humano específico de la empresa y reducen su valor. También generan una “cohorte perdida” de trabajadores junior que entran durante una congelación de la contratación y se enfrentan a oportunidades muy reducidas de trabajar y acumular competencias, mientras que la cohorte siguiente se beneficia de la escasez resultante de trabajadores sénior.
Extendemos el modelo para permitir la existencia de capital humano específico de la empresa, de modo que los sénior promovidos internamente sean más productivos que las contrataciones externas. En este contexto, las empresas contratan exclusivamente desde dentro, lo que hace que el conducto de talento sea aún más decisivo: cuando se rompe, la empresa no puede simplemente cubrir el vacío acudiendo al mercado externo, y su valor disminuye.
Surge además un resultado adicional en relación con la estructura salarial. Cuando la IA acelera el aprendizaje, la ratio salarial entre sénior y junior se comprime. Un aprendizaje más rápido eleva el valor de la capa junior —cada trabajador joven genera ahora capital específico de la empresa con mayor rapidez—, lo que reduce la prima salarial de la que disfrutan los sénior.
... Aunque en nuestro modelo los directivos con visión de futuro contraen la capa junior para capturar ganancias inmediatas de eficiencia, hacerlo puede perturbar el suministro interno de talento de la empresa y reducir su valor futuro. Por ello, cuando la estabilidad del flujo futuro de talento es importante, un CEO puede necesitar suavizar estas fluctuaciones gestionando activamente el conducto de talento.
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