“Guaranteed
satisfaction with what they buy; friendly, knowledgeable service; convenient
hours; free parking, a pleasant shopping experience”
Sam Walton
Zack Kanter ha publicado recientemente en su blog una
entrada titulada ¿
Qué
es Amazon? La entrada es ciertamente original y de gran interés para los
juristas que se interesan por el Derecho de los contratos de distribución,
competencia y competencia desleal. Lo que sigue es un resumen de la entrada con
algunas observaciones personales (he intentado que Kanter me diera permiso para publicar la entrada traducida en el Almacén de Derecho pero no ha contestado)
El punto de partida de Kanter es comparar a Amazon con
Walmart. Las diferencias interesan, aparentemente, más que los parecidos entre
ambas empresas. Pero, si se rasca un poco, se comprueba que las estrategias de
ambas son mutatis mutandi, semejantes.
Y, lo que es aún más interesante es que ambas empresas han sido
extraordinariamente innovadoras en un sector – el de la distribución – en el
que parecería que no hay nada nuevo bajo el sol desde hace cientos de años.
¿Qué ha tenido de revolucionario Walmart en el mundo de la
distribución? Lo que yo no sabía es que Walmart construyó la “red privada de
satélites de comunicación más grande del mundo”. Gracias a la cual, pudo
obtener enormes economías de escala en la coordinación entre sus supermercados,
especialmente, en lo que se refiere a la logística, esto es, al movimiento de
las mercancías desde los proveedores hasta los consumidores (recuérdese que
la
ventaja comparativa de Inditex respecto de otras compañías semejantes en
términos de costes parece estar en la logística). Dice Kanter que el objetivo
de toda la estrategia de Walmart era
optimizar su inventario, esto es, las
mercancías que podían comprarse en cada tienda en términos de variedad y
precio. Se trata de “dar a los clientes
todas las
cosas que los clientes quieren de verdad… un amplio surtido de productos de
buena calidad… al menor precio posible” además de generar una experiencia de
compra agradable y, lógicamente, atraer a los clientes a las tiendas. ¿Qué guía
podía seguir Walmart para maximizar ese resultado? Sacar lo máximo de cada
metro cuadrado de tienda.
“La red de satélites permitía a la administración
central asegurarse de que los productos estaban disponibles en cada tienda y
que todo el sistema aprendiera de los experimentos que se realizaban en cada
una de las tiendas respecto al surtido y al precio y una flota de camiones
aseguraba que las tiendas disponían de tal surtido”,
a la vez que el pago y la
devolución de las mercancías se hacía lo menos molesto posible para el
consumidor.
Del lado de los proveedores, la estrategia de Walmart es que
sus compradores se consideraran a sí mismos como al servicio de los clientes de
Walmart, esto es, que negociaran con los proveedores “por cuenta” de los consumidores
(“a cara de perro”, porque el proveedor puede cuidarse solo).
¿Cuál es el peor y más costoso error que puede cometer un
distribuidor? Adquirir mercancías que sus clientes no quieren. El coste de estos
errores incluye la venta perdida, esto es, dado que se ha ofrecido al cliente
algo que no quiere y la oferta es limitada, se ha perdido la oportunidad de
ofrecerle algo que sí quiere. Esta estrategia condujo a Walmart a seleccionar a
sus proveedores pero a adquirir enormes cantidades de producto de los que
consideró de suficiente calidad.
Walmart, concluye Kanter, es un ejemplo extraordinario de “
diseño inteligente”. Cada elemento de su estrategia comercial ha sobrevivido a un
proceso selectivo extraordinariamente exigente. Ni siquiera la evolución
darwiniana podría haber producido un mejor resultado. Pero lo que Sam Walton
diseñó – continúa Kanter – no fue el “animal” que vemos. Fue el “algoritmo” de
Walmart, esa combinación de variedad, calidad y precio de productos que se
pueden adquirir de forma sencilla y agradable.
Sobre esta base, Walmart es el
“perfecto comprador personal”de cada uno de sus clientes. Los clientes de Walmart simplemente confían en
Walmart para que elija lo que es mejor para ellos: “
Walmart puede explicarse
como la búsqueda de la selección óptima en términos de inventario y precio de
productos que pueden venderse en un mercado localmente definido”. Eso exige
conocer muy bien la demanda local y predecir su comportamiento en relación con
nuevos productos o con cambios en el precio, con aumento o disminución de la
variedad o con mejoras en el acceso a las tiendas o aumento de su tamaño.
La estrategia de Amazon se basó, desde el inicio, en tener
en cuenta las diferencias entre un distribuidor con tienda física y un
distribuidor a través de internet. ¿Cuál es esta? En sentido favorable al
segundo la ausencia de limitaciones físicas. Amazon podía ofrecer un surtido
prácticamente infinito. Walmart tenía que optimizar el metro de lineal y seleccionar qué productos colocar en ellos y, por tanto, cuáles
descartar. Si Walmart tenía que pensar “localmente” (tamaño de la tienda,
tamaño de la población de ese mercado local, gustos y disposición a pagar de
los locales), Amazon podía pensar globalmente. De modo que la actitud de Amazon podía ser
pasiva: ofrecer los productos que los consumidores demandaran para lo cual, la
información acerca de las preferencias de los consumidores resultaban
cruciales. “Walmart sin límites físicos”.
Sin escasez, la calidad no importa. Importa la cantidad. Los productos
ofrecidos por Amazon que los consumidores no quisieran, simplemente, no se
venderían. Lo importante es que los consumidores eligieran Amazon para buscar y
encontrar lo que querían. Lo que necesitaba Amazon era escala y una perfecta
ejecución de los contratos de compraventa porque el comprador on-line ha de
confiar en que el proveedor entregará efectivamente la mercancía efectivamente
comprada al precio efectivamente pactado: “una vasta selección de productos,
entregados rápidamente al menor precio posible y con garantía de devolución”.
Esa es la fórmula de Amazon.
Amazon se convirtió en una plataforma: agregaba proveedores
por un lado y compradores por otro y, cuanto más surtido tenía, más
consumidores usaban su página web para comprar y cuantos más consumidores
usaban su página web, más fabricantes se incorporaban a su inventario. Pero Amazon
sufrió un desequilibrio en este “círculo virtuoso”: el volumen de clientes aumentaba más rápido
que la capacidad de Amazon para cerrar acuerdos con fabricantes.
Un –
el primer – “cuello de botella”.
¿Cómo lo solucionó? Creando el “Amazon
Marketplace”, esto es,
pasando de ser una tienda como El Corte Inglés
a ser un centro comercial como el de La Cañada en Marbella sin dejar de ser
una tienda. Debía aprender a gestionar un centro comercial comportándose a la
vez como el tendero que venía siendo y, como se ha visto, a gestionar los
conflictos de interés ya que al fundar Amazon Marketplace se convertía en
competidor de sus proveedores. Ya no tenía que negociar los precios con los
proveedores por cuenta de los clientes, como Walmart, porque los proveedores
los “pactarían” directamente con los clientes y toda la información generada
podría ser utilizada por Amazon para afinar sus propios precios además de
cobrar la comisión correspondiente sobre las ventas de cada proveedor en su
plataforma. Pero Amazon no se limitó a proporcionar espacio en su “tienda” a
los proveedores. Se convirtió en su proveedor de servicios de distribución. El fabricante
entregaba el producto al consumidor y cobraba el precio a través del sistema
Amazon. Esto era posible porque el consumidor “compra en Amazon” y es Amazon su
contraparte visible.
El caso del
Amazon Marketplace – sostiene Kanter – es un
ejemplo de la “gran idea” (la gran única idea) de Amazon:
eliminar los cuellos
de botella que restringen el crecimiento construyendo la infraestructura
necesaria para eliminarlos y ofreciendo a cualquiera dicha infraestructura. No sé si podría decirse que Amazon hizo lo que Corea del Sur que,
para asegurarse de que sus empresas nacionales producían buena calidad a precio
competitivo
las obligó a exportar. Si no exportaban, no recibían ningún apoyo
público. Eso generó los incentivos y los estímulos en las empresas coreanas
para invertir en I+D y en producir productos demandados por consumidores
exigentes. Una vez asegurada su “calidad”,
el gobierno los premiaba con el
monopolio sobre el mercado nacional, lo que, a su vez, permitía a las empresas
obtener las economías de escala necesarias para abaratar su producción dedicada
a la exportación. Un círculo virtuoso. Amazon hizo lo mismo con “la capacidad informática y de
almacenamiento de datos”. No daba abasto para cubrir sus necesidades. Así que
creo una empresa de almacenamiento de datos de un tamaño gigantesco, suficiente
como para albergar los datos de medio mundo y obligó a sus empleados a utilizar
dicha empresa como proveedora de Amazon (Amazon Web Services). La capacidad
informática era necesaria – dice Kanter – para gestionar su catálogo de
productos que estaba siendo utilizado por la competencia para adaptar sus
precios y oferta.
Y así, alrededor de 2002, comenzamos a ver la aparición de un patrón:
1) Amazon encuentra un cuello de botella que limita su crecimiento, 2) localiza el cuello de botella
en un determinado proceso interno o recurso, 3) reconoce que no puede
desarrollar y ejecutar las tareas internamente para eliminar el cuello de botella,
por lo que 4) construye
una interfaz para permitir que el mercado lo resuelva colectivamente.
Este patrón exacto se repitió con la selección de proveedores (Amazon
Marketplace), la infraestructura tecnológica (Amazon Web Services o AWS) y la
comercialización (API del catálogo de Amazon).
Con esta evolución, Amazon se convierte definitivamente en
una plataforma que agrega los recursos de terceros a través de una interfaz.
¿Cómo se asegura la plataforma que mantendrá la calidad de
los productos y servicios intercambiados a través de ella? Asegurando la
existencia de competencia. Cuando usamos la plataforma de Hacienda o de un
Ayuntamiento, los proveedores o administrados no tienen otra que ajustarse a la
plataforma, lo que reduce si no elimina los incentivos para mejorarla y para
adaptarla a las necesidades y los deseos de los usuarios. Lo propio ocurre con
las plataformas que utilizan las empresas con sus proveedores. Imaginemos, por
ejemplo, que un cervecero organiza el pago de sus proveedores en la forma que
cree mejor para sus intereses. lo que obliga, al proveedor a producir
determinados documentos e información y a ajustarse a unos patrones en la
emisión de las facturas o en el envío de los productos, tareas todas ellas que
tienen un coste para el proveedor. Al no tener en cuenta los intereses de sus
proveedores, puede ocurrir que el cervecero acabe pagando más que sus
competidores porque sus proveedores incluyan el mayor coste de utilizar la
plataforma del cervecero para cobrar sus facturas. Si Amazon utiliza la misma
plataforma que pone a disposición de cualquiera, esto es, si Amazon se pone en el mismo lugar que sus
proveedores, tendrá incentivos para “internalizar” los costes de usarla y,
sobre todo, de adaptarla a los intereses de los proveedores porque, en otro
caso, éstos abandonarán la plataforma.
En otros términos, dice Kanter, el problema que había de
resolver Amazon era el de que siendo su mercado potencial tan enorme, cualquier
“infraestructura” construida internamente para atender a esa demanda devendría
insuficiente rápidamente. De manera que la única forma de estar seguros de que
podrían atenderla es construir una, área por área, que pudiera atender toda la
demanda que apareciera en esa área. Por ejemplo, una flota de camiones capaz de
entregar no sólo los productos vendidos por Amazon sino los productos vendidos
por cualquier otro fabricante. Una vez creada esta compañía, Amazon se
convertía en un cliente más de la misma, de forma que se matan dos pájaros de
un tiro: se elimina el cuello de botella interno – insuficiente capacidad de
transporte – y se aprovechan las ventajas del mercado – precios – en el control
de costes y de la calidad.
Dados los costes de búsqueda de los clientes del producto deseado, Amazon tenía
que tener una estrategia para reducirlos. Y fue esta la misma que se ha visto
hasta aquí:
con una plataforma. Amazon Advertising permitía a los vendedores
presentar "Productos Patrocinados" - anuncios pagados que aparecen en
la parte superior de los resultados de búsqueda. Los Productos Patrocinados
resolvieron tres problemas a la vez: permitían a los clientes descubrir nuevos
productos; a los fabricantes presentarlos y 8 mil millones de dólares de
ingresos adicionales para Amazon como precio de estos anuncios
Pero, ¿cómo se aseguraba Amazon que estos anuncios se
correspondían con esa mitad del presupuesto de publicidad de las empresas que
beneficia realmente a los consumidores porque les proporciona información útil?
Aquí aparecen las opiniones de los clientes. Una solución mediocre pero
inevitable porque – dice Kanter – Amazon no podía renunciar a los 8 mil
millones de ingresos que le proporcionaba la publicidad.
El problema de la selección por los clientes se agravaba por
la imposibilidad para Amazon de controlar la calidad de los productos ofrecidos
en su MarketPlace. Ya se ha visto que podía controlar la experiencia del
cliente en cuanto a la ejecución de la compraventa, asegurándose de que el
producto se recibía y que no se pagaba más de lo pactado.
Dice Kanter que “Amazon
no ha averiguado todavía como extender su estructura de incentivos interna a su
plataforma en la que hay participación de los vendedores". Pero creo que la solución
es, naturalmente, desvincular a Amazon del producto vendido en la plataforma:
el uso de marcas. Amazon puede utilizar sus propias marcas para los productos
cuya calidad controla y dejar a los fabricantes que usan su marketplace que
cuiden de la reputación de las suyas. Los consumidores no entran en Amazon como
el que entra en El Corte Inglés o en una tienda de Zara a ver qué hay. El comprador
de internet busca el producto que necesita o quiere y examina las ofertas que
haya en Amazon. Amazon no garantiza la calidad. Garantiza que, para cada producto,
habrá en Amazon surtido a buen precio y con satisfacción garantizada. Si uno
quiere comprar unos auriculares Apple o Nisupu eso es ya cuestión del
comprador. En este sentido, el paso de vender libros a vender toda clase de
productos supone un cambio importante. Los libros son únicos.
La observación más interesante de Kanter en este punto tiene
que ver con los conflictos de interés de Amazon que he señalado más arriba:
La cuestión es si Amazon ha crecido tanto que la gallina de los huevos
de oro de los 8 mil millones de dólares en publicidad y decenas de miles de
nuevos vendedores en el mercado cada año puede llevarle a dar pasos en falso en
su negocio minorista, a dejar de atender al cliente. Quizás el comodín más
interesante aquí es la amenaza de una acción antimonopolio en toda la
industria.
