Amazon Marketplace

foto: Elena Alfaro

Netscape y Real Netwoks fabricaban un producto (navegador en un caso y un visor para video en el otro) que complementaba a Microsoft, esto es, que podía utilizarse en la plataforma Windows. Microsoft, que no era un competidor (no estaba presente en el mercado de los navegadores ni en el de los visores de video), acabó expulsando del mercado a aquellas dos empresas cuando lanzó su propio navegador – Internet Explorer – y su propio visor de video – Windows Media Player –. Pudo hacerlo porque era titular de la plataforma en la que los productos de Netscape y Real Networks funcionaban. En términos de la Economía Industrial, Microsoft no era competidor efectivo de ambas empresas pero sí era competidor potencial y era el competidor potencial más próximo porque era el que, entre todos los potenciales competidores, tenía los mayores y mejores incentivos y las mayores y mejores posibilidades de sustituir los productos de Netscape y Real Networks por los propios gracias a su control de la plataforma en la que esos productos podían usarse.

Al mismo tiempo, si los futuros Netscape o Real Networks saben que acabarán siendo destruidos por el dueño de la plataforma, simplemente, no aparecerán o construirán o se desplazarán hacia una plataforma rival lo que puede perjudicar al titular de la plataforma si esos productos son atractivos para los consumidores que abandonarían así la plataforma, de modo que Microsoft debería tener, a la vez, incentivos para atraer a los fabricantes de productos que puedan mejorar el atractivo de su plataforma prometiéndoles que no hará con ellos lo que hizo con Netscape y Real Networks. Al parecer Intel hace algo así con los que mejoran sus microprocesadores. Además, cuando estos complementarios son “malos” (sus productos tienen defectos y los consumidores no quedan satisfechos), los titulares de las plataformas que quieran preservar el atractivo de ésta entrarán en dichos mercados con más probabilidad sustituyendo a esos complementarios con sus propios productos. 

En el caso de plataformas como la de Amazon, en las que ésta no tiene que hacer inversiones específicas significativas para “acoger” los productos fabricados por terceros (vendedores en el “market” que es Amazon) porque se trata de vender en la plataforma un producto que se está vendiendo ya fuera de ella y, al revés, donde los fabricantes tampoco tienen que hacer inversiones específicas a su relación con Amazon, Amazon se verá más tentada de competir puesto que, no habiendo inversiones específicas, no pierde gran cosa si se termina la relación entre la plataforma y este vendedor y puede incluso aumentar el atractivo de la plataforma para los consumidores si el producto de marca blanca, esto es, de marca “Amazon” es mejor que el original del vendedor – tercero. Por tanto, el “contrato” entre este vendedor y Amazon será un contrato de corta duración y durará en tanto ambas partes obtengan un beneficio (más ventas de su producto para el vendedor gracias a los clientes que usan habitualmente la plataforma de Amazon y más atractivo de la plataforma para los clientes de Amazon por la posibilidad de comprar ese producto en ella), en función de las características del producto y de las inversiones que ambas partes tengan que hacer para vender el producto a través de la plataforma.

Si las inversiones específicas de ambas partes son elevadas, Amazon no tendrá incentivos para suplantar al complementario con sus propios productos. En general, pues, los incentivos de Amazon son semejantes a los de un distribuidor (una gran superficie, un hipermercado) que ha de decidir si compite o no (a través de marcas blancas) con sus proveedores (los fabricantes de marca). A diferencia de las grandes superficies, sin embargo, Amazon es más un “El Corte Inglés” que una “Mercadona” en el sentido de que pretende quedarse con una fracción lo más grande posible de la “cartera del consumidor”, esto es, idealmente, ser el proveedor exclusivo de cualquier bien o servicio que el consumidor pueda necesitar. Por el contrario, las grandes superficies se concentran en lo que llamaríamos “la cesta de la compra” en cuya composición el grado de homogeneidad o sustituibilidad de los productos (no hay competencia monopolística) es mucho mayor que en el caso de los productos que se adquieren en Amazon. Digamos que los productos que se venden on-line son “productos de marca” porque la forma de adquisición (a distancia y sin contacto físico del comprador con la mercancía o con el vendedor) exige una elevada reputación del vendedor para generar confianza suficiente en los compradores. Sería interesante saber en qué medida, participar en el marketplace de Amazon proporciona reputación al fabricante, de manera que Amazon podría cobrar por ello o si lo que proporciona Amazon a los fabricantes es, simplemente, su enorme volumen de clientes habituados a comprar en la plataforma.

Los autores analizan “qué espacios de productos intentarán ocupar los titulares de las plataformas” y “cómo se ven afectadas estas decisiones por las inversiones específicas que realiza el titular de la plataforma” examinando el caso de Amazon y concluyen que

… Amazon entra en el tres por ciento de los espacios de productos de los complementarios en un período de diez meses, y es más probable que entre en los espacios de productos con mayores ventas y mejores críticas y que no utilizan el servicio de entrega (ejecución) de Amazon. También encontramos que Amazon tiene menos probabilidades de entrar en espacios de productos que requieren un mayor esfuerzo por parte de los vendedores para crecer.

Estos resultados se explican porque, como en cualquier relación, los humanos cooperan para “crear valor” – aumentar las ganancias de la cooperación – pero compiten por apropiarse del valor creado – repartirse las ganancias del intercambio entre ambas partes –

Imitar productos exitosos es una de las estrategias que emplean los propietarios de plataformas para captar valor o limitar el poder de negociación de los complementarios… integrar en la plataforma complementos populares puede aumentar el atractivo de una plataforma para sus usuarios y, por lo tanto, aumentar su poder de mercado.

Otro resultado interesante es que el hecho de que un mercado de productos concreto sea muy competitivo – con márgenes bajos – no disuade a las plataformas de entrar en él, esto es, Amazon no toma esa decisión en función de cuán intensa sea la competencia entre los fabricantes de ese producto. La razón se encuentra quizá en que muchos clientes de Amazon compran el producto a ésta aun cuando Amazon les advierte que puede haber otros oferentes del mismo producto en la plataforma con precios más bajos. La explicación, dicen los autores, es que, en cualquier caso, Amazon no es distribuidor exclusivo de esos productos, de manera que los clientes pueden irse a la página web del fabricante para encontrarlo.

En cuanto a las “lecciones” para los fabricantes, los autores extraen algunas evidentes: que los fabricantes de productos de éxito necesitan innovar constantemente para que la copia por parte de Amazon no les prive de su ventaja competitiva a ojos de los clientes. En la medida en que los precios los fija el vendedor y no Amazon, la utilización de los precios estratégicamente puede ser también útil. Y concluyen que

aunque la entrada de Amazon puede perjudicar a los complementarios y podría reducir el número de productos innovadores que los consumidores pueden encontrar en el sitio, los consumidores se benefician de los eficientes sistemas de distribución de Amazon por lo que es más probable que compren el producto. El bienestar de los consumidores puede, por tanto, aumentar. Nuestros resultados empíricos sugieren que Amazon se comporta coherentemente con su objetivo de ser un competidor con precios bajos.

En definitiva, una vez más, los aparatos analíticos que nos permiten comprender el mundo real, el de las calles y plazas también nos permite comprender el mundo de internet. El análisis de los conflictos y la cooperación entre fabricantes y distribuidores en las tiendas a pie de calle es útil también para analizar las relaciones entre Amazon y los fabricantes en el mundo de internet

Feng Zhu/Qihong Liu, Competing with complementors: An empirical look at Amazon.com, 2018