¿Qué tiene de especial Amazon?

                    

 “Guaranteed satisfaction with what they buy; friendly, knowledgeable service; convenient hours; free parking, a pleasant shopping experience”

Sam Walton

Zack Kanter ha publicado recientemente en su blog una entrada titulada ¿Qué es Amazon? La entrada es ciertamente original y de gran interés para los juristas que se interesan por el Derecho de los contratos de distribución, competencia y competencia desleal. Lo que sigue es un resumen de la entrada con algunas observaciones personales (he intentado que Kanter me diera permiso para publicar la entrada traducida en el Almacén de Derecho pero no ha contestado)

El punto de partida de Kanter es comparar a Amazon con Walmart. Las diferencias interesan, aparentemente, más que los parecidos entre ambas empresas. Pero, si se rasca un poco, se comprueba que las estrategias de ambas son mutatis mutandi, semejantes. Y, lo que es aún más interesante es que ambas empresas han sido extraordinariamente innovadoras en un sector – el de la distribución – en el que parecería que no hay nada nuevo bajo el sol desde hace cientos de años.

¿Qué ha tenido de revolucionario Walmart en el mundo de la distribución? Lo que yo no sabía es que Walmart construyó la “red privada de satélites de comunicación más grande del mundo”. Gracias a la cual, pudo obtener enormes economías de escala en la coordinación entre sus supermercados, especialmente, en lo que se refiere a la logística, esto es, al movimiento de las mercancías desde los proveedores hasta los consumidores (recuérdese que la ventaja comparativa de Inditex respecto de otras compañías semejantes en términos de costes parece estar en la logística). Dice Kanter que el objetivo de toda la estrategia de Walmart era optimizar su inventario, esto es, las mercancías que podían comprarse en cada tienda en términos de variedad y precio. Se trata de “dar a los clientes todas las cosas que los clientes quieren de verdad… un amplio surtido de productos de buena calidad… al menor precio posible” además de generar una experiencia de compra agradable y, lógicamente, atraer a los clientes a las tiendas. ¿Qué guía podía seguir Walmart para maximizar ese resultado? Sacar lo máximo de cada metro cuadrado de tienda. 

“La red de satélites permitía a la administración central asegurarse de que los productos estaban disponibles en cada tienda y que todo el sistema aprendiera de los experimentos que se realizaban en cada una de las tiendas respecto al surtido y al precio y una flota de camiones aseguraba que las tiendas disponían de tal surtido”, 

a la vez que el pago y la devolución de las mercancías se hacía lo menos molesto posible para el consumidor.

Del lado de los proveedores, la estrategia de Walmart es que sus compradores se consideraran a sí mismos como al servicio de los clientes de Walmart, esto es, que negociaran con los proveedores “por cuenta” de los consumidores (“a cara de perro”, porque el proveedor puede cuidarse solo).

¿Cuál es el peor y más costoso error que puede cometer un distribuidor? Adquirir mercancías que sus clientes no quieren. El coste de estos errores incluye la venta perdida, esto es, dado que se ha ofrecido al cliente algo que no quiere y la oferta es limitada, se ha perdido la oportunidad de ofrecerle algo que sí quiere. Esta estrategia condujo a Walmart a seleccionar a sus proveedores pero a adquirir enormes cantidades de producto de los que consideró de suficiente calidad.

Walmart, concluye Kanter, es un ejemplo extraordinario de “diseño inteligente”. Cada elemento de su estrategia comercial ha sobrevivido a un proceso selectivo extraordinariamente exigente. Ni siquiera la evolución darwiniana podría haber producido un mejor resultado. Pero lo que Sam Walton diseñó – continúa Kanter – no fue el “animal” que vemos. Fue el “algoritmo” de Walmart, esa combinación de variedad, calidad y precio de productos que se pueden adquirir de forma sencilla y agradable.

Sobre esta base, Walmart es el “perfecto comprador personal”de cada uno de sus clientes. Los clientes de Walmart simplemente confían en Walmart para que elija lo que es mejor para ellos: “Walmart puede explicarse como la búsqueda de la selección óptima en términos de inventario y precio de productos que pueden venderse en un mercado localmente definido”. Eso exige conocer muy bien la demanda local y predecir su comportamiento en relación con nuevos productos o con cambios en el precio, con aumento o disminución de la variedad o con mejoras en el acceso a las tiendas o aumento de su tamaño.

La estrategia de Amazon se basó, desde el inicio, en tener en cuenta las diferencias entre un distribuidor con tienda física y un distribuidor a través de internet. ¿Cuál es esta? En sentido favorable al segundo la ausencia de limitaciones físicas. Amazon podía ofrecer un surtido prácticamente infinito. Walmart tenía que optimizar el metro de lineal y seleccionar qué productos colocar en ellos y, por tanto, cuáles descartar. Si Walmart tenía que pensar “localmente” (tamaño de la tienda, tamaño de la población de ese mercado local, gustos y disposición a pagar de los locales), Amazon podía pensar globalmente.  De modo que la actitud de Amazon podía ser pasiva: ofrecer los productos que los consumidores demandaran para lo cual, la información acerca de las preferencias de los consumidores resultaban cruciales.  “Walmart sin límites físicos”. Sin escasez, la calidad no importa. Importa la cantidad. Los productos ofrecidos por Amazon que los consumidores no quisieran, simplemente, no se venderían. Lo importante es que los consumidores eligieran Amazon para buscar y encontrar lo que querían. Lo que necesitaba Amazon era escala y una perfecta ejecución de los contratos de compraventa porque el comprador on-line ha de confiar en que el proveedor entregará efectivamente la mercancía efectivamente comprada al precio efectivamente pactado: “una vasta selección de productos, entregados rápidamente al menor precio posible y con garantía de devolución”. Esa es la fórmula de Amazon.

Amazon se convirtió en una plataforma: agregaba proveedores por un lado y compradores por otro y, cuanto más surtido tenía, más consumidores usaban su página web para comprar y cuantos más consumidores usaban su página web, más fabricantes se incorporaban a su inventario. Pero Amazon sufrió un desequilibrio en este “círculo virtuoso”: el volumen de clientes aumentaba más rápido que la capacidad de Amazon para cerrar acuerdos con fabricantes. 

Un – el primer – “cuello de botella”. ¿Cómo lo solucionó? Creando el “Amazon Marketplace”, esto es, pasando de ser una tienda como El Corte Inglés a ser un centro comercial como el de La Cañada en Marbella sin dejar de ser una tienda. Debía aprender a gestionar un centro comercial comportándose a la vez como el tendero que venía siendo y, como se ha visto, a gestionar los conflictos de interés ya que al fundar Amazon Marketplace se convertía en competidor de sus proveedores. Ya no tenía que negociar los precios con los proveedores por cuenta de los clientes, como Walmart, porque los proveedores los “pactarían” directamente con los clientes y toda la información generada podría ser utilizada por Amazon para afinar sus propios precios además de cobrar la comisión correspondiente sobre las ventas de cada proveedor en su plataforma. Pero Amazon no se limitó a proporcionar espacio en su “tienda” a los proveedores. Se convirtió en su proveedor de servicios de distribución. El fabricante entregaba el producto al consumidor y cobraba el precio a través del sistema Amazon. Esto era posible porque el consumidor “compra en Amazon” y es Amazon su contraparte visible.

El caso del Amazon Marketplace – sostiene Kanter – es un ejemplo de la “gran idea” (la gran única idea) de Amazon: eliminar los cuellos de botella que restringen el crecimiento construyendo la infraestructura necesaria para eliminarlos y ofreciendo a cualquiera dicha infraestructura. No sé si podría decirse que Amazon hizo lo que Corea del Sur que, para asegurarse de que sus empresas nacionales producían buena calidad a precio competitivo las obligó a exportar. Si no exportaban, no recibían ningún apoyo público. Eso generó los incentivos y los estímulos en las empresas coreanas para invertir en I+D y en producir productos demandados por consumidores exigentes. Una vez asegurada su “calidad”, el gobierno los premiaba con el monopolio sobre el mercado nacional, lo que, a su vez, permitía a las empresas obtener las economías de escala necesarias para abaratar su producción dedicada a la exportación. Un círculo virtuoso. Amazon hizo lo mismo con “la capacidad informática y de almacenamiento de datos”. No daba abasto para cubrir sus necesidades. Así que creo una empresa de almacenamiento de datos de un tamaño gigantesco, suficiente como para albergar los datos de medio mundo y obligó a sus empleados a utilizar dicha empresa como proveedora de Amazon (Amazon Web Services). La capacidad informática era necesaria – dice Kanter – para gestionar su catálogo de productos que estaba siendo utilizado por la competencia para adaptar sus precios y oferta. 

Y así, alrededor de 2002, comenzamos a ver la aparición de un patrón: 1) Amazon encuentra un cuello de botella que limita su  crecimiento, 2) localiza el cuello de botella en un determinado proceso interno o recurso, 3) reconoce que no puede desarrollar y ejecutar las tareas internamente para eliminar el cuello de botella, por lo que 4) construye una interfaz para permitir que el mercado lo resuelva colectivamente. Este patrón exacto se repitió con la selección de proveedores (Amazon Marketplace), la infraestructura tecnológica (Amazon Web Services o AWS) y la comercialización (API del catálogo de Amazon).

Con esta evolución, Amazon se convierte definitivamente en una plataforma que agrega los recursos de terceros a través de una interfaz.

¿Cómo se asegura la plataforma que mantendrá la calidad de los productos y servicios intercambiados a través de ella? Asegurando la existencia de competencia. Cuando usamos la plataforma de Hacienda o de un Ayuntamiento, los proveedores o administrados no tienen otra que ajustarse a la plataforma, lo que reduce si no elimina los incentivos para mejorarla y para adaptarla a las necesidades y los deseos de los usuarios. Lo propio ocurre con las plataformas que utilizan las empresas con sus proveedores. Imaginemos, por ejemplo, que un cervecero organiza el pago de sus proveedores en la forma que cree mejor para sus intereses. lo que obliga, al proveedor a producir determinados documentos e información y a ajustarse a unos patrones en la emisión de las facturas o en el envío de los productos, tareas todas ellas que tienen un coste para el proveedor. Al no tener en cuenta los intereses de sus proveedores, puede ocurrir que el cervecero acabe pagando más que sus competidores porque sus proveedores incluyan el mayor coste de utilizar la plataforma del cervecero para cobrar sus facturas. Si Amazon utiliza la misma plataforma que pone a disposición de cualquiera, esto es, si  Amazon se pone en el mismo lugar que sus proveedores, tendrá incentivos para “internalizar” los costes de usarla y, sobre todo, de adaptarla a los intereses de los proveedores porque, en otro caso, éstos abandonarán la plataforma.

En otros términos, dice Kanter, el problema que había de resolver Amazon era el de que siendo su mercado potencial tan enorme, cualquier “infraestructura” construida internamente para atender a esa demanda devendría insuficiente rápidamente. De manera que la única forma de estar seguros de que podrían atenderla es construir una, área por área, que pudiera atender toda la demanda que apareciera en esa área. Por ejemplo, una flota de camiones capaz de entregar no sólo los productos vendidos por Amazon sino los productos vendidos por cualquier otro fabricante. Una vez creada esta compañía, Amazon se convertía en un cliente más de la misma, de forma que se matan dos pájaros de un tiro: se elimina el cuello de botella interno – insuficiente capacidad de transporte – y se aprovechan las ventajas del mercado – precios – en el control de costes y de la calidad.

Dados los costes de búsqueda de los clientes del producto deseado, Amazon tenía que tener una estrategia para reducirlos. Y fue esta la misma que se ha visto hasta aquí:

con una plataforma. Amazon Advertising permitía a los vendedores presentar "Productos Patrocinados" - anuncios pagados que aparecen en la parte superior de los resultados de búsqueda. Los Productos Patrocinados resolvieron tres problemas a la vez: permitían a los clientes descubrir nuevos productos; a los fabricantes presentarlos y 8 mil millones de dólares de ingresos adicionales para Amazon como precio de estos anuncios 

Pero, ¿cómo se aseguraba Amazon que estos anuncios se correspondían con esa mitad del presupuesto de publicidad de las empresas que beneficia realmente a los consumidores porque les proporciona información útil? Aquí aparecen las opiniones de los clientes. Una solución mediocre pero inevitable porque – dice Kanter – Amazon no podía renunciar a los 8 mil millones de ingresos que le proporcionaba la publicidad.

El problema de la selección por los clientes se agravaba por la imposibilidad para Amazon de controlar la calidad de los productos ofrecidos en su MarketPlace. Ya se ha visto que podía controlar la experiencia del cliente en cuanto a la ejecución de la compraventa, asegurándose de que el producto se recibía y que no se pagaba más de lo pactado. 

Dice Kanter que “Amazon no ha averiguado todavía como extender su estructura de incentivos interna a su plataforma en la que hay participación de los vendedores". Pero creo que la solución es, naturalmente, desvincular a Amazon del producto vendido en la plataforma: el uso de marcas. Amazon puede utilizar sus propias marcas para los productos cuya calidad controla y dejar a los fabricantes que usan su marketplace que cuiden de la reputación de las suyas. Los consumidores no entran en Amazon como el que entra en El Corte Inglés o en una tienda de Zara a ver qué hay. El comprador de internet busca el producto que necesita o quiere y examina las ofertas que haya en Amazon. Amazon no garantiza la calidad. Garantiza que, para cada producto, habrá en Amazon surtido a buen precio y con satisfacción garantizada. Si uno quiere comprar unos auriculares Apple o Nisupu eso es ya cuestión del comprador. En este sentido, el paso de vender libros a vender toda clase de productos supone un cambio importante. Los libros son únicos.

La observación más interesante de Kanter en este punto tiene que ver con los conflictos de interés de Amazon que he señalado más arriba: 

La cuestión es si Amazon ha crecido tanto que la gallina de los huevos de oro de los 8 mil millones de dólares en publicidad y decenas de miles de nuevos vendedores en el mercado cada año puede llevarle a dar pasos en falso en su negocio minorista, a dejar de atender al cliente. Quizás el comodín más interesante aquí es la amenaza de una acción antimonopolio en toda la industria.