El tamaño gusta y asusta

 

Debido a que las empresas siempre persiguen una mezcla de estrategias para "escapar del equilibrio", en la acertada expresión de Lvenstein (2012), decidir qué comportamientos eran procompetitivos y cuáles anticompetitivos era una tarea difícil. No sólo los trusts "buenos" recurrían a veces a prácticas "malas" para preservar su ventaja, sino que en muchos casos no era fácil distinguir acciones anticompetitivas por su objetivo o propósito o por sus efectos de aquellas que mejoraban la productividad y generaban beneficios para los consumidores. 

Durante el llamado Período Progresista, es decir, desde principios del siglo XX hasta el estallido de la Primera Guerra Mundial, los responsables de la formulación de políticas se entrentaron al problema y lo solucionaron añadiendo un conjunto de prohibiciones específicas en la Clayton Act de 1914 y, simultáneamente, creando una nueva agencia reguladora, la Comisión Federal de Comercio (FTC), facultada para definir los límites y vigilar las conductas. 

La frontera entre las prácticas anticompetitivas y las que mejoraban la competencia seguía siendo difícil de trazar. Las empresas buscaban continuamente nuevas formas de aumentar su poder de mercado, y los reguladores buscaban igualmente nuevas herramientas para reprimir tales conductas y declararlas ilegales. La línea entre las conductas que se consideran ilegales y las que se consideraban aceptables dejó de ser fija. Durante unas épocas los reguladores eran  muy estrictos y, durante otras, muy laxos. A finales de los años treinta y en el contexto de un resurgimiento de la tirria hacia las grandes empresas, las autoridades de la competencia abandonaron el intento de trazar la línea entre conductas legítimas e ilegales y decidieron que el tamaño era el problema. Y tuvieron tal éxito convenciendo a los jueces para que impusiesen medidas antimonopolio a empresas que no habían sido declaradas culpables de prácticas anticompetitivas (la sentencia Alcoa de 1945 es un extraordinario ejemplo: As Justice Hand admitted, “We need charge [Alcoa] with no moral derelictions after 1912,” the year the company had settled an earlier antitrust suit. “[W]e may assume that all it claims for itself is true”—that the company “won its way by fair means” (pp. 430–31). Alcoa was in violation of the Sherman Act because it was big and successful, not because it had done anything wrong) que se generó una contrarreacción…: la llamada "Escuela de Chicago", que a su vez prevaleció en los tribunales a partir de que las condiciones económicas se deterioraran en la década de 1970. La Escuela de Chicago trató de desplazar el foco desde la cuestión de si las grandes empresas tenían poder de mercado a si el poder de mercado que poseían perjudicaba a los consumidores. Sin embargo, al igual que los agresivos enemigos de la gran empresa a los que se oponían, no creían que la preocupación por la conducta de éstas que había quedado incorporada a la legislación de principios del siglo XX. Y todo esto justo en el momento en que se produjo la formación y desarrollo de una nueva ola de empresas gigantescas e innovadoras. 

La Standard Oil se hizo – mediante fusiones y prácticas predatorias y excluyentes de sus rivales – con el 90 % de cuota de mercado en un par de décadas. Pero el precio de la gasolina bajó de 25 a 10 centavos por galón en la misma época. Pero la ganancia en cuota de mercado parece que se debió más a lo primero – descuentos selectivos de los ferrocarriles que perjudicaban a los rivales – que a los segundo – enorme eficiencia de las enormes refinerías construidas por Standard Oil. La competencia era tan intensa que “los productores intentaron por todos los medios pactar precios – sin éxito –

Pero tan fascinante como el caso del mercado de la gasolina es la transformación del mercado de la carne de vacuno: la empresa disruptiva introduce una nueva forma de distribución del producto. Así cuenta la evolución Lamoureux

Hasta la década de 1870, la carne de vacuno fresca era un producto caro y de temporada en los mercados del Este de los Estados Unidos. El ganado se transportaba en vivo por ferrocarril desde los puntos de recogida de las Grandes Llanuras del Medio Oeste y luego se sacrificaban en mataderos locales. Los cargadores tenían, pues, que pagar los gastos de transporte de aquellas partes de los animales que no se consumían y, además, los gastos de alimentar, dar de beber y cuidar en general de los animales durante el transporte, lo que impedía transportarlos en épocas de demasiado frío o demasiado calor. 

Muchos empresarios se daban cuenta de que se podría ahorrar mucho si se matara el ganado en el Medio Oeste y se transportaran sólo las piezas de carnes a los mercados del Este. Pero el primero en superar todas las dificultades que acarreaba hacerlo fue Gustavus Swift (Chandler 1977, pp. 299-301; Yeager 1981, cap. 3). Con la ayuda de un ingeniero de refrigeración diseñó un vagón de ferrocarril refrigerado  e invirtió buena parte de su capital en una pequeña flota. Las grandes compañías de ferrocarriles, preocupadas por amortizar las sustanciales inversiones que habían realizado en vagones para transportar vivo al ganado y en estaciones para alimentarlo, se negaron a acarrear sus vagones. Entonces Swift se alió con Grand Trunk Railroad, el único transportista que abastecía a los mercados del Este y que no había realizado grandes inversiones en la antigua tecnología. Swift compró los derechos a recolectar hielo en los Grandes Lagos, construyó una cadena de hielo a lo largo de la ruta del ferrocarril, y se asoció con con mayoristas que estaban dispuestos a distribuir su producto. En los casos en que los mayoristas no se avenían a un acuerdo, competía con ellos directamente, a veces vendiendo la carne directamente desde los vagones del tren a precios muy bajos. Las únicas empresas que podían resistir la competencia de Swift eran las que contaban con los recursos financieros para construir un sistema verticalmente integrado similar. Hacia 1887, habían surgido tres que, junto a Swift, ostentaban una cuota de mercado del 85 por ciento. Otros competidores se añadieron con el paso del tiempo, pero la industria se mantuvo altamente concentrada y las cinco empresas más importantes representaban el 75 por ciento del mercado interestatal en 1907-1908 y el 81 por ciento entre 1916-1917 

Lo curioso es que, de nuevo, la competencia era tan brutal, que los intentos de colusión entre los principales procesadores de carne se sucedieron y fueron sancionados por las autoridades de competencia. De modo que optaron por fusionarse y crearon la National Packing Company con el objetivo de “estabilizar” el mercado. Una investigación administrativa concluyó que la colusión entre los procesadores de carne no perjudicaba a los consumidores “los beneficios no eran exorbitantes y los precios para los consumidores eran razonables”. En 1905 se dijo que la empresa dominante estaba controlada por la posibilidad de entrada de nuevos competidores y que no era en su interés emprender prácticas predatorias porque no podría recuperar las pérdidas que esta causaba. La colusión que la empresa común facilitaba no fue sin embargo objeto de análisis aunque reconocían que era obvia la alineación de intereses entre 4 de las 6 empresas más grande. A pesar de ganar los pleitos civiles y penales que les puso la Administración de Rooselvet, los miembros del cártel decidieron disolver la National Packing Co. y trataron de limitar la competencia vía integración vertical: 

A finales de la década de 1910, las cinco empresas más grandes habían adquirido participaciones de control en los mercados de ganado que gestionaban la mayor parte de los animales sacrificados en los Estados Unidos. También habían integrado la distribución mayorista de carne y productos cárnicos.. 

El escándalo de que la Administración no fuera capaz de sancionar las conductas colusorias llevó a la creación de la FTC. 

Inicialmente, las empresas productoras de carne habían crecido mucho innovando, pero habían reaccionado a la competencia oligopólica resultante, coludiendo para controlar los precios y los costes. Como resultado, a los ojos del público, se habían convertido en malos trusts, como la Standard Oil Company.

Y esta reputación les forzó a aceptar la decisión de la FTC unos años después que les obligaba a desinvertir en establos e instalaciones semejantes.

La modificación fundamental del Derecho Antimonopolio en aquella época – dice Lamoureux – es que las empresas no podían recurrir a la fusión con sus competidores para evitar las sanciones por cártel. La Clayton Act prohibía las fusiones que redujeran significativamente la competencia. Y la legislación fue eficaz 

Livermore (1935, pp. 90-94) recogió datos de beneficios entre 1901 y 1932 de 136 fusiones que en su opinión eran suficientemente importantes como "para influir en las condiciones del mercado". Sus resultados fueron que el 37 por ciento de las fusiones fracasaron completamente. Sólo el 44 por ciento podía considerarse un éxito. Además, los que no fracasaron tuvieron que preocuparse por el escrutinio por parte de las autoridades de competencia. DuPont fue disuelta en 1911, poco después de Standard Oil y American Tobacco, y Alcoa aceptó condiciones al año siguiente. A raíz de esas victorias, se iniciaron procesos contra US Steel e International Harvester, entre otras empresas. Ambos procesos acabaron sin condena final, pero se prolongaron hasta 1920, absorbiendo tiempo y recursos de las empresas. 

La reacción de las empresas fue la de adaptarse a la competencia monopolística, es decir, menos rebajas en los precios y más diferenciación de productos. Más marketing y publicidad, más inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos. Y los gigantes que dominaron sector tras sector en los primeros años del siglo XX habían desaparecido en su mayoría cincuenta años después, pero las que estaban pimpantes en 1920, permanecían poderosas y con beneficios en los años 70. El grado de aceptación social de las grandes empresas aumentó. A partir de los años 20 lo que se correspondió con una relajación en la aplicación del Derecho antimonopolio. En los treinta volvió a reforzarse esta aplicación y las patentes empezaron a tener importancia.

 Lamoreux señala algo de interés en este contexto en el que es muy difícil saber si, en conjunto, la estrategia de estas grandes empresas es pro o anticompetitiva. Con el ejemplo de Microsoft, se pregunta si Google habría entrado tan exitosamente en el mercado de navegadores con Chrome si Microsoft no hubiera sufrido los expedientes sancionadores por su conducta en relación con el Explorer.

Lamoreaux, Naomi R. 2019. "The Problem of Bigness: FromStandard Oil to Google." Journal of Economic Perspectives, 33 (3): 94-117