Para desarrollar

1. Las patentes no son un buen proxy del grado de innovación en una sociedad. Las patentes son sólo verdaderamente relevantes en el sector farmacéutico y la innovación más relevante se centra, crecientemente, en procesos y organizaciones. Por ejemplo, Seabright:

many important innovations just are organizational ones: many kinds of international technology transfer even in the 21st century take place not in the high-science contexts of pharmaceuticals and aeronautics, but in such diverse and comparatively unglamorous fields as accounting methods and international hotel management

Por qué da Vinci no pudo volar y por qué el Gobierno no nos deja

Fernando Alfaro empieza su clase sobre innovación y “huella digital” preguntando a los alumnos por qué no pudo volar Leonardo da Vinci (para ver el curriculum vitae de Da Vinci, pinchar aquí). Parece que no obtiene buenas respuestas cuando la clase la da a alumnos jóvenes y que éstas son mejores cuando los alumnos son más “viejos”. Le digo que ha formulado mal la pregunta y que cuando se habla de que los profesores deben dejar de “dictar clases” o dar lecciones magistrales y “acompañar” a los alumnos en el aprendizaje lo que se quiere decir es que ser capaz de formular las preguntas correctamente es una de las aportaciones más valiosas del profesor. 

La tecnología, sin Ciencia, tiene un recorrido corto

¿Por qué el desarrollo económico se aceleró en Europa con la Revolución Industrial si hubo avances tecnológicos de similar envergadura en los siglos precedentes que no provocaron tal efecto?

La razón fundamental es que, antes de la Revolución Industrial, las tecnologías disponibles se apoyaban en una base epistémica muy estrecha. Es decir, los que las inventaron no tenía mucha idea de por qué las cosas funcionaban o no lo hacían. En el mundo pre-1750 se producía y se producía bien. Hubo muchos inventos que abrían caminos nuevos. Pero era un mundo en el que los ingenieros no sabían Mecánica; los herreros no sabían de Metalurgia: los agricultores no tenían una Ciencia del Suelo; los mineros no sabían Geología; se usaba la energía de las corrientes de agua pero sin saber de Hidráulica; se fabricaban tintes sin que se hubiera desarrollado la Química Orgánica y se practicaba la medicina sin Microbiología ni Inmunología. Lo importante es destacar que la falta de una base epistemológica no excluye necesariamente el desarrollo de nuevas técnicas a través de ensayo y error  o simplemente, de la casualidad. Pero la ola de micro-invenciones subsiguientes que adaptan y mejoran la técnica correspondiente y permiten el crecimiento sostenido de la productividad se desarrolla de forma mucho más lenta y costosa. Si uno sabe por qué algunos dispositivos funcionan, es más fácil manipularlos y perfeccionarlos para adaptarlos a nuevos usos o al cambio en las circunstancias. Y, sobre todo, se sabe lo que no funciona, lo que reduce los costes de investigar y experimentar

¿Qué caracteres de una innovación hacen más fácil su extensión?

Fuente

 

El caso de la anestesia y el de la anti/asepsia en los quirófanos

Si las innovaciones se basan en una idea contraintuitiva, el carácter inmediato de los resultados cuenta. Los cirujanos que aplicaban éter a sus pacientes observaban los resultados inmediatamente: el paciente devenía inconsciente, la operación se realizaba de forma más tranquila y eficaz (el paciente estaba, al menos, quieto, quieto). Por el contrario, aunque la desinfección de los quirófanos se traducía en menos muertos durante y después de las operaciones, la causa de la reducción de la mortalidad no se apreciaba inmediatamente. De modo que, en un par de meses desde su primera aplicación, la anestesia se utilizaba en medio mundo (en el siglo XIX) y sin embargo la desinfección sistemática tardó décadas en extenderse.

También importa la complejidad de la ejecución. Hacer inhalar al paciente un gas es simple, desinfectar con fenol o acido hipocloroso es complicado y requiere de la implantación de rutinas que se cumplan a rajatabla por los individuos (recuérdese, que los seres humanos no estamos hechos para eso). En el caso de la antisepsia y asepsia, fue necesario un cambio de mentalidad en los cirujanos y su conversión en “científicos de bata blanca” desde su condición original de sacamuelas y barberos, además de darles una explicación científica de por qué lavarse las manos había de reducir la mortalidad maternoinfantil por fiebre puerperal. Los médicos no se dejan convencer fácilmente (por ejemplo, de los datos que indicaban que las muertes en partos atendidos por comadronas se producían en número muy inferior al de los partos atendidos por médicos) hasta que Pasteur probó que eran los microbios los que causaban las infecciones y Lister tomó el relevo del desgraciado Semmelweis

 

Los mayores beneficios sociales de una innovación derivan de su extensión

Por ejemplo, la mortalidad materna e infantil consecuencia de infecciones, hemorragias e hipotermia se reduce drásticamente cuando las madres del tercer mundo dan a luz en hospitales. India incrementó el parto hospitalario enormemente pagando a las madres por dar a luz en un hospital, aunque los hospitales maternoinfantiles de la India no merecerían ese nombre en Europa.

Las innovaciones se extienden más rápidamente si generar los incentivos correctos es poco costoso y para establecer un sistema de incentivos que funcione, tienes que conocer antes por qué la gente hace lo que hace y no hace lo que no hace. Por ejemplo, los resultados de la última encuesta PISA indican que los maestros españoles trabajan aisladamente y que no están “expuestos” a “buenas prácticas”, es decir, a métodos de enseñar y aprender que pueden estar dando buenos resultados en otros colegios. Enviar a maestros expertos a trabajar en temporadas cortas con los maestros “normales” para enseñarles a aplicar estos métodos podría mejorar rápidamente el desempeño de la generalidad de los maestros, sobre todo, si estos expertos se limitan a extender las prácticas cuyo éxito está comprobado. Invertir en la extensión de las innovaciones es más importante que invertir en la generación de innovaciones. Es menos brillante pero mucho más relevante para el bienestar social de forma que las inversiones públicas deberían dirigirse más a la extensión que a la generación de productos o servicios innovadores.

A menudo, sin embargo, la eficacia de una técnica – rehidratación en el caso del cólera – requiere utilizar intensivamente mano de obra porque hay que convencer, uno por uno, de las bondades de la técnica a los beneficiarios (“Small is beautiful but big is necessary”), sobre todo, cuando requiere una aplicación sistemática, continuada e incómoda. Pequeñas ganancias en eficiencia generan enormes ganancias en bienestar social cuando (i) pueden aplicarse a gran escala lo que requiere (ii) maximizar la simplicidad en la aplicación (estandarización); (iii) detectar rápidamente cuándo se producen diseconomías de escala para ajustar ésta; (iv) qué soluciones son mínimamente aceptables (lo mejor es enemigo de lo bueno) y (v) cuándo el mercado, y sus poderosos incentivos, puede tomar el relevo (obtención de beneficios en la producción de la innovación).

John Kay sugiere que, a menudo, este mayor coste de aplicar y extender innovaciones que requieren modificar las rutinas de los implicados es una bendición porque evita que se hagan reformas costosas e inútiles y se despilfarren los recursos

Atul Gawande, Some innovations spread fast. How do you speed the ones that don't

Microentrada: justificar el tono

Los que sigan el blog saben que expreso mis opiniones con dureza y, si puedo, con ingenio y corrección expresiva. Y sin demasiada sensibilidad hacia los que se pueden sentir dolidos o molestos por las opiniones reflejadas en las entradas. Y lo hago por diversión.

A través de Barcepundit he llegado a esta entrada de David Wong en la que da unos consejos – en  realidad, uno – sobre cómo ser mejor persona. En la parte final del post, – y, en realidad, a lo largo de todo el post – reprocha al lector la falta de pasión, esto es, la inacción. No aprender a hacer algo bien, no convertirnos en una persona que los demás puedan querer, dar sólo lo que tenemos, aunque no le interese a nadie… Los demás sólo quieren a alguien que les da algo que necesitan. Una buena persona es, pues, la que produce algo que beneficia a los demás. Obsérvese la estrecha relación de este concepto de benefactor con la figura del innovador si las innovaciones tienen, para ser valiosas, que mejorar la vida de la gente. En este sentido, está claro que Wong es un moralista-capitalista, y si no, que le pregunten a Richard Branson

Wong acusa a ese lector pasivo que no se explica porque-no-le-quieren-las-chicas-con-lo-estupendo-que-es de no entender los mensajes y de hacer lo posible para no entenderlos.

¿De qué formas “no entendemos los mensajes”?

Decálogo de la gestión de la innovación

Por Fernando Alfaro Águila-Real

• El primer paso es definir el mapa del talento de los empleados de una organización.

• El segundo es averiguar en qué es única la organización.

• El tercero es examinar en qué áreas de conocimiento mis competidores son flojos.

• El cuarto es ilusionar al equipo sobre aquello en lo que podemos ser ganadores.

• El quinto, tener siempre presente que innovar es tener ideas originales que creen valor de forma sostenible.

• El sexto es no olvidar nunca que aprender antes que los demás es la única ventaja duradera.

• El séptimo es aceptar los fracasos que pueda soportar y convertirlos en nuevo conocimiento.

• El octavo es que las metodologías brillantes sin capital intelectual solo hacen ricos a los consultores.

• El noveno es que hay que querer al diferente.

• El décimo es que las personas innovan, las empresas producen y los gobiernos reparten la riqueza, por lo que los equipos de gente brillante y que aman la diversidad nos hacen ricos a todos.

Estas reglas se cierran en una: el capital intelectual es el activo crítico y la base de todo lo demás. Lo demás, está de mas. Este decálogo es el que empleó Steve Jobs en Pixar, la empresa que le hizo rico, en el mas extenso sentido de la palabra.

De la idea al producto

The Economist publicó hace unos meses un retrato de un joven guatemalteco – de origen alemán probablemente – llamado Luis von Ahn que inventó los captcha y los recaptcha (Harnessing Human Computation) . El artículo aborda varios temas interesantes pedagógicos (¿cómo hay que introducir las cuestiones más difíciles al que está aprendiendo para evitar que se rinda demasiado pronto ante esas dificultades?) o sobre las relaciones entre matemáticas e ingeniería (problemas teóricos que permanecen sin resolver por siglos frente a problemas prácticos que pueden resolverse en semanas o días). Lo más interesante, sin embargo, es lo que nos cuenta acerca de la innovación y del proceso que va desde la formulación de una idea hasta su ejecución y, por tanto, conversión en un producto que genera ingresos y una mejora del bienestar social.

La idea es simple: aprovechemos más y mejor el trabajo que la gente ya hace ante un ordenador para conseguir otros resultados. Una vez inventados los captcha para asegurarse que el que está detrás del ordenador es una persona y no una máquina, la gente estaba reconociendo palabras escritas con trazos borrosos por centenares de millones diariamente. Pongámosle dos palabras para reconocer. La primera, como control y la segunda sacada de un libro escrito en alemán con letra gótica o semejante. En poco tiempo habremos incorporado a un thesaurus miles de millones de palabras escritas en caracteres no reconocibles por máquinas que ahora si lo serán y Google avanzará mucho más rápidamente en su proyecto de digitalización de todos los libros publicados.

Cuanto más simple la idea, más poderosa. Puede inducirse a la gente a hacer ese trabajo aprovechando la tendencia humana al juego. El juego inventado por Luis era el de marcado de imágenes. Se trataba de facilitar a los buscadores la búsqueda de imágenes. Si millones de personas “juegan” a coincidir en el nombre o pie de foto que dan a una imagen, la exactitud del buscador cuando el cliente pide que se le muestren imágenes de “palitos de merluza” será mayor.

Obsérvese que la idea – simple – se le ocurrió a Luis siendo casi un niño cuando visitaba los gimnasios y pensaba, naturalmente, que los que entrenaban en ellos producían energía como un subproducto de su actividad y que si las trotadoras y máquinas de pesas llevaban una turbina incorporada (como las jaulas para hamsters podríamos añadir) podría generarse mucha energía eléctrica sin coste alguno (obviamente, sin tener que pagar al que genera la energía). Pero solo pensar en los costes de aprovechar esa energía – como la de poner a los hamsters a producir electricidad – nos demuestra que es una ocurrencia. Salvo que, como en el caso de los captcha y la digitalización de libros antiguos, encajemos la idea en un entorno en el que esos costes – de las turbinas – no existan o sean bajos y, por tanto, el aprovechamiento del “trabajo” (energía física, descripción de imágenes, reconocimiento de caracteres) sea rentable. 

Las innovaciones tecnológicas (o los cambios jurídicos) pueden alterar/reducir los costes de aprovechar las ideas, de manera que estaremos bien avisados si no descartamos definitivamente ninguna de ellas. Los juristas y los economistas lo saben bien cuando tienen que estudiar los medios de transmisión de la propiedad y los mecanismos para protegerla.

Parecería que las ideas no son escasas. A todos se nos ocurren varias cada día. Lo que es escaso es la innovación, es decir, la transformación de una idea en un “producto” que permite satisfacer una necesidad del público a menor coste o con mayor “calidad” de la existente en el momento en que se introduce la innovación. Para tener ideas, hay que ser filósofo o científico. Para convertir la idea en un producto – gestionar la innovación – hay que ser ingeniero. Y para llevarlas hasta la gente, vendedor.

Los problemas jurídicos – los que estudian los profesores y los que resuelven los abogados o los jueces – pueden examinarse con este mismo esquema cuando son difíciles (el sistema ya proporciona soluciones estandarizadas y poco costosas para los problemas fáciles): problema – idea para resolverlo – ejecución.

Robert Cottrell “La sabiduría de la red”

Por qué la red contiene mucho de lo mejor que se escribe y sobre lo que he aprendido leyéndolo

Robert Cottrell es editor de The Browser y esta columna se ha publicado en el Financial Times del 15 de febrero de 2013

Buena parte de mi vida adulta la he pasado como periodista. En los últimos años, me he convertido en un consumidor voraz de artículos periodísticos. Es un lujo ganarse la vida escribiendo, pero he descubierto que también es un lujo pero menos estresante, ganarse la vida leyendo.

Leo continuamente. Si no fuera porque hay que dormir y atender a la familia, leería por el día y por la noche. Mi objetivo es encontrar todo lo que se escribe en internet que merece ser leído y recomendar las cinco o seis mejores piezas en mi página web, the Browser. No voy a hablar aquí de las muchas virtudes de The Browser. El objetivo de esta columna es compartir cuatro lecciones que he aprendido en cinco años recibiendo una sobrecarga de información.

Trabajo en grupo

Groupthink, Jonah Lehrer

1. Evitar la crítica de los demás miembros del grupo es malo para la productividad: las “tormentas de ideas” sin examen crítico no funcionan

2. La gente no realiza asociaciones espontáneas que vayan más allá de las obvias: (“azul”, cielo; verde “hierba…). O sea, que ser creativo es difícil.

3. Formar un grupo que trabaje eficientemente lleva tiempo. Los grupos “nuevos” (formados por gente que no ha trabajado previamente junta) son menos eficientes que los grupos cuyos miembros han trabajado juntos en el pasado. Pero, demasiado tiempo trabajando juntos reduce la creatividad del grupo. Hay que insuflar sangre nueva a los grupos para maximizar los resultados. Moraleja: si el trabajo tiene que estar listo en un corto espacio de tiempo, no montes un equipo de gente que no ha trabajado junta antes. Pero si tienes tiempo…

4. La proximidad física entre los miembros del equipo mejora los resultados del trabajo en grupo: tienen que verse fácil y espontáneamente y a menudo. Hay que crear las ocasiones del intercambio (un espacio modificable por los que lo usan ayuda) y de la exposición recíproca a las ideas procedentes de otras ramas. Chomsky reconoció que su idea de que todas las lenguas comparten una estructura profunda que refleja las estructuras cognitivas de nuestro cerebro surgió gracias a que el departamento de Lingüística compartía edificio, de manera muy promiscua, con los departamentos de ciencias e ingeniería. Algunos hábitos sociales españoles pueden ayudar a mejorar la producción en un entorno en el que los miembros del grupo estén entusiasmados con lo que hacen.

Conclusión: No hay un guión que pueda seguirse para asegurarse de que el grupo obtendrá más que la suma de sus partes. Lo importante es que el grupo esté formado por gente diversa; que se comuniquen de forma no teledirigida y dejar que aparezcan los resultados.

Los 100 más innovadores según Thomson-Reuters y apud The Economist

¿Quién adivina cual es la empresa de Liechtenstein que se ha “colado” entre las 100 más innovadoras del mundo?

Los problemas son oportunidades: cómo se enseña a ser emprendedor

He empleado tres cuartos de hora en ver este video. Espero que haya valido la pena.

Los que se dedican a la innovación recitan este mantra: “los problemas son oportunidades”. Nadie te va a pagar nada por resolver un no-problema. Los economistas austríacos hablarían directamente de descubrimiento de oportunidades – de necesidades no satisfechas – por el emprendedor. El emprendedor/empresario es el que convierte un problema en una oportunidad.

Pero – me gustaría añadir – no conviene inventarse problemas. En todos los ejemplos que se ponen a continuación, las empresas exitosas son las que resuelven un problema existente: permiten a la gente hacer algo que no podían hacer o, lo que es lo mismo, hacerlo mejor (a menor coste, más cómodamente…). Si no te van a pagar nada por resolver un no-problema (porque hay una solución disponible y poco costosa) tampoco te van a pagar nada por inventarte un problema y resolverlo (como descubren, a un elevado coste, los que creen que una buena campaña de marketing permite vender lo que la gente no quiere comprar). Bueno, salvo que seas matemático. Esta es una lección clara para los juristas académicos: nuestras revistas están llenas de exposiciones sin problemas. Lee uno el artículo entero (en diagonal, por supuesto) y termina preguntándose: ¿qué problema plantea y resuelve el autor? Por eso hay que empezar el artículo planteando el problema que se va a abordar y explicando la solución a la que se llega. Si no eres capaz de hacer eso, mejor no sigas escribiendo.

¿Cómo se enseña la creatividad? “Sacando a la gente de la zona en la que está cómodo”, obligándola a asumir riesgos y a enfrentarse a preguntas para las que no tiene la respuesta. El primer ejercicio de la clase que voy a resumir consistió en entregar un sobre con cinco dólares y dos horas para convertirlos en la mayor suma posible. Los equipos que ganaron más dinero fueron los que no usaron los cinco dólares porque se dieron cuenta de que los cinco dólares limitaban su imaginación ("solo pienso en cosas que se puedan hacer con 5 dolares”)… Los que más ganaron fueron los que pusieron un cartel en medio del campus en el que ofrecían medir la presión de los neumáticos de las bicis gratis pero si el “cliente” quería inflarlos, le cobraban un dólar. Probaron a no exigir un dólar y solicitar sólo “la voluntad” y acabaron el día con varios cientos de dólares (el campus de Stanford tiene una de las mayores rentas per capita del mundo, claro). La profe deduce la primera moraleja: experimenta lo más pronto posible en el proceso – en la jerga: “prototyping”). El método de ensayo y error es muy eficiente para pequeñas modificaciones del proyecto y a pequeña escala. Puede aprenderse lo mismo de un pequeño error con pequeñas consecuencias que de un gran error con consecuencias letales. Sabiduría popular: los experimentos, con gaseosa.

La segunda lección: los que más ganaron fueron los que vendieron a una compañía los tres minutos que tenían para presentar su proyecto en clase. La compañía quería contratar a alumnos de ese curso y esos tres minutos eran valiosos para la compañía. La moraleja: no adoptes un punto de vista estrecho al abordar un problema.

La tercera lección: no money involved. Los estudiantes se ofrecen como “consultores” para participar en una tormenta de ideas.

La cuarta: perspicacia/curiosidad para ver las oportunidades (making your own luck). Carlos Viñola: si entras en un cuarto y no te relacionas con alguien nuevo, a lo mejor, te ahorras un mal rato. A lo peor, has perdido la oportunidad de ganar un millón de dólares. Claro que si la reunión es en Stanford, hay mucho más de lo segundo que de lo primero. Pero si la reunión es la de la comunidad de vecinos… Por eso dicen los gitanos, “que Dios nos ponga donde haya, que de lo demás ya nos encargamos nosotros”.

La quinta: hacer que las cosas funcionen (making thing happens). Las ideas no valen nada sin convertirlas en cosas útiles (que valgan algo – más - para los que las usan). Ojo, el concepto de valor es amplísimo.

La sexta: fracasar está bien si aprendes algo del fracaso.

La séptima: no esperes a que te encarguen – a ocupar el puesto correspondiente – las cosas: (Do not wait to be anointed)

La última: “no pierdas nunca la oportunidad de hacerlo lo mejor posible” (“never miss the opportunity to be fabulous”. O sea, no te conformes con cumplir. El profe promete, al principio del curso, que dará el máximo en sus clases y, a cambio, exige de los alumnos, lo propio. Voy a empezar diciendo eso este año. El problema – sin duda propio de país viejo y católico – es que no sé si me lo creeré – del todo –. Aún así.

Aquí está la clase en inglés con subtítulos de una señora (Doctora en Neurociencias) que se llama Tina Seelig. Advertencia: exuda optimismo. Para los que quieran algo “made in Spain”, pueden ver esto.

Siglo XX: “Piensa antes de hablar”. Siglo XXI: “Googlea antes de tuitear”

En este lugar y vía @mrrotondo

Para los que quieran entender cómo funciona una impresora en tres dimensiones

Markus Kayser - Solar Sinter Project from Markus Kayser on Vimeo.

Decálogo + del innovador

Los de Madiva han colgado un post en el que hablan de las innovaciones incrementales y las disruptivas. Los que estudiamos Derecho de la Competencia y, por lo tanto, economía y Derecho de sociedades y, por tanto, como organizar a un grupo de personas para que tomen decisiones de forma poco costosa, tendemos a estar de acuerdo con que la innovación es la fuente fundamental de creación de riqueza y bienestar en una sociedad y que, cada vez más, la competencia lo es “por el mercado” y no “en el mercado”. Crear un producto o servicio (o satisfacer una necesidad de los consumidores de una forma distinta) convierte al innovador en un monopolista temporal lo que le permite obtener rentas monopolísticas durante un tiempo y sirve de acicate a todos los demás para ser el siguiente monopolista. O sea, en sectores económicos en los que hay innovación – y es o puede ser en casi todos – la estructura de mercado que se observa es la de monopolios sucesivos que duran cada vez menos. Una sociedad en la que la gente quiere obtener rentas monopolísticas a través de la innovación es una sociedad que evoluciona en un círculo virtuoso. Una sociedad en la que la gente quiere obtener rentas monopolísticas acercándose a los que mandan – rent seeking – es una sociedad encerrada en un círculo vicioso.

El decálogo +v con algún comentario entre paréntesis:

1 Piensa al revés. Parte de la lógica cartesiana y dale la vuelta (mucho más fácil de decir que de hacer). 2 Quiere a los diferentes…contrata a la gente que es radicalmente distinta a ti (los clones te ahorran trabajo pero nada más) 3 Procura tener cerca a gente mas inteligente que tu, te ayudaran a ser mejor y hacer cosas mas inteligentes (jesuitas) 4 Pídete siempre lo que nadie quiere, ahí es donde hay mas oportunidades de generar riqueza, y además tienes menos competencia (este consejo se lo he oído a una amiga CR).5 Cuando no puedas contar con gente mas inteligente que tu, alquila la inteligencia.. Ya sabes…la gente mas inteligente nunca trabaja en tu empresas, esta fuera (ya me explico por qué algunos despachos contratan a abogados o profesores para asuntos concretos). 6 La inteligencia, no se alquila con dinero, se alquila con mas inteligencia…es como el amor….que con amor se paga (mejor dicho, que tienes que pagar bien la inteligencia es una condición necesaria pero no suficiente porque siempre habrá alguien que tenga más dinero que tú para ofrecer). 7 Sigue al dinero… donde haya mas acumulación de dinero hay mas oportunidades de generar riqueza (o ¿de llevarte comisiones?). 8 Plantéate siempre problemas imposibles, míralos desde distintos puntos de vista y extremos.Ejemplo, como conseguir que alguien te pague cuando no puede pagarte, o como resolver la inmigración ilegal, o como hacer que los judíos y árabes se pongan de acuerdo. Tratar de resolver problemas imposibles es la mejor gimnasia de la innovación (en la investigación es parecido: cuando una solución aceptada tarda en aparecer es porque el punto de vista utilizado está “agotado”. Por eso los equipos multidisciplinares son hoy la regla). 9 Estudia todos los días,el capital intelectual es la base de la innovación y si no aprendes te descapitalizas y aportaras menos. 10 Aprender antes que los demás es la única ventaja competitiva sostenible a largo plazo y es la base de los innovadores. 11 Desarrolla una técnica  y llévala al extremo.Por ejemplo como vender seguros mediante Twitter o sms o mensajes directos. O como reducir el fraude de tarjetas utilizado telecomunicaciones (esto tiene que ver con lo de las “innovaciones frugales”). 12 Utiliza internet como base de datos. Es la fuente de datos mas actualizada que existe. Organiza datos inconexos y únelos mediante procesos inversos… descubrirás nuevo conocimiento y capacidades creativas insospechadas (un colega decía que “todo está en los libros” para criticar a los practicones. Hoy, todo está en internet). 13 En una organización grande, selecciona la gente que haya sido rechazada por otros departamentos o que hayan tenido evaluaciones muy muy bajas, entrevístalos y descubre porque son diferentes…y si lo son …quiérelos…te harán mas capaz (esta es una estrategia arriesgada, porque lo normal es que los hayan rechazado por una buena razón, pero es, seguramente, la única que permite descubrir diamantes donde la gente solo ve cristales).

Qué es un abogado innovador según FT

El Financial Times considera como innovador a los abogados que respetan la tradición, saben adaptarla a las nuevas circunstancias y están muy atentos a las necesidades del cliente. Pero a la hora de seleccionar un ganador, eligieron a uno que encaja, a nuestro juicio, en lo que debe aprenderse en los cursos de Derecho de Sociedades: cómo funcionan las organizaciones y cómo afecta su diseño a su gobierno y financiación y, en consecuencia, aprender a diseñar organizaciones consideradas como reglas para tomar decisiones. Para no ser demasiado pelota, no indicaré aquí el nombre de algunos abogados españoles que han sido capaces de inventar organizaciones gracias a que disfrutan de esas cualidades a las que se refiere FT en abundancia pero, sobre todo, a que conocen profundamente el Derecho de sociedades y de contratos.

… our winner was Kevin Jaquiss, a partner at Cobbetts, who has helped fashion a new form of ownership for mutual organisations, allowing them to be funded through shares rather than, as has traditionally been the case, through debt. Innovative aspects include shareholders not being able to buy control and being locked in for a set period of time. There is potential for investors to earn a return, but only after the community has benefited.

The model has been applied to FC United, an organisation formed by disgruntled Manchester United fans who want to take over a disused stadium and run it for the benefit of a deprived part of the city.

Mr Jaquiss has also helped establish a co-operative trust model that is being used for more than 100 schools, and developed a model for football supporters’ trusts. During a period of austerity that demands fresh thinking, Mr Jaquiss’s innovations captured the mood of the times.

Nuevas empresas

A través de Techcrunch, me entero de “Texts from last night” una página web que cuelga textos enviados por la gente permitiendo a los lectores desear unos “buenas noches” o “mala noche” para expresar si el texto le parece bien o mal. Según Techcrunch,

it became a Web sensation. Today, the site attracts 4 million people a month, 5,000 to 15,000 submissions a day, and the 99-cent iPhone app has been downloaded a million times

Parece una variación de una función que podría desempeñar twitter. La gracia está en el anonimato y en la afición humana general por los refranes o frases ingeniosas (muchas con una connotación sexual). Una

She gave me head because I gave her my pack of cigarettes...And you said quitting would be hard.

La fundadora era una estudiante de Derecho.

Disruptive business, the “free” business model and the electric car

Mar de Castilla @thefromthetree

One of my recent discoveries in the blog realm is a man named Bill Gurley. He is engaged in the investment business and has a blog called “Above the Crowd”. His last post tries to rationally explain the behavior of Google giving for free all its applications and even paying Godzilla, a foundation, to let it to provide you for free the Firefox browser.

The starting point is that, as Warren Buffet said, you should invest in dominant companies in markets where barriers to entry are very high and therefore, where the dominant firm is not to give up its position easily (“In business, I look for economic castles protected by unbreachable ‘moats’). And then he goes on to explain that Google’s strategy is aimed at increasing the entry barriers in the market where it is dominant: Internet advertising, shoring up its dominant position in the field of search engines as they are searches that allow you to sell ads to businesses.

La difusión de la imprenta: patentes y secretos industriales

A través de Kedrosky, un breve artículo en Voxeu sobre los orígenes de la imprenta y su influencia en el crecimiento económico. La conclusión: las ciudades en las que hubo imprentas más tempranamente crecieron más rápido que las comparables entre 1450 y 1500, lo que no es extraño ya que se ha comparado la imprenta con internet. Este párrafo me llama mucho la atención

Cinco reglas de un emprendedor

Having started Box.net in his college dorm room, CEO Aaron Levie has learned some valuable lessons. In this clip, Levie elaborates on five lessons: 1) Do something that was not possible three years ago, 2) Do something you are extremely passionate about, 3) Don't compromise, 4) If you feel comfortable, you're probably not doing it right, and 5) Don't write your obituary too early.

El primer consejo me parece sugerente: haz algo que no fuera posible hace tres años. Es un buen consejo porque si era posible hacerlo hace tres años, es probable que otro ya lo haya hecho (es como la historieta de economistas del billete de 100 euros tirado en el suelo: ¡no sea estúpido! es imposible que haya un billete de 100 euros tirado en la calle. En realidad, dados los incentivos y las posibilidades de cualquier viandante para hacerse con el billete podemos deducir que el tiempo que estará tirado en el suelo tenderá a cero). Aunque, como decía Piaget, la inteligencia está en dar soluciones nuevas a problemas viejos o ver las cosas y las relaciones entre las cosas de manera diferente al resto.

La revolución emprendedora según Steve Blank

“All secrets are from <<open source>> literature” (Steve Blank).  Este tipo tiene un curriculum que apabulla. Y en esta entrada – optimista (ya se sabe que los norteamericanos tienen implantado genéticamente el optimismo) sobre la evolución de la innovación

I believe that we will look back at this decade se refiere a la 2ª década del siglo XXI as the beginning of an economic revolution as important as the scientific revolution in the 16th century and the industrial revolution in the 18th century. We’re standing at the beginning of the entrepreneurial revolution.

Su idea es que la revolución emprendedora se basa en la “explosión” de las tendencias que estamos viviendo en los últimos años y que tienen que ver con la reducción de las barreras a la entrada de las innovaciones en los mercados de productos y servicios. Se está reduciendo el tiempo que se necesita para transformar una idea en un producto y el capital que hay que invertir para crear una empresa; el capital riesgo se ha expandido prodigiosamente; las innovaciones se han extendido desde el diseño y el marketing de los productos a la gestión de las empresas (“While companies execute business models, startups search for a business mode”); la extensión del mercado a cientos de millones de consumidores se produce en años, no en décadas porque el producto son unidades de información; y esta reducción de los costes de entrar se está extendiendo a todos los sectores, no solo a los que comercian a través de Internet.Y, hoy, es un buen momento (nunca desaproveches una buena crisis) para la creación de empresas. La crisis hace menos arriesgado – menos que perder – iniciar una empresa. Y acaba:

We may remember this as the time when scientific discoveries and te- chnological breakthroughs were integrated into the fabric of society faster than they had ever been before

Y este vídeo (dura una hora) en el que cuenta la historia de Silicon Valley empezando en la segunda guerra mundial, en los sistemas de defensa antiaérea de los alemanes (los alemanes eran los mejores ingenieros del mundo ya en 1940) y cómo los aliados lograron desactivarlos arrojando millones de tiras de aluminio. En en una página sobre el bombardeo de Hamburgo puede leerse

To protect the flyers, Bomber Command had a new technological trick, nicknamed "window." One of the crew would hurl thin strips of aluminium foil out the rear doors of the plane as it flew across German territory. Fluttering in the slipstream, the metal confused the radar that controlled the searchlights and flak guns, sending them swinging erratically across the sky. The Germans would eventually discover the ruse, but not before Hamburg was levelled during a week of devastating raids.

Qué tiene que ver esta historia con la de Silicon Valley pone en relación un laboratorio creado en Harvard durante la guerra y a su director, que acabó siendo Rector de Stanford (Terman) y cambió las reglas universitarias induciendo a los graduados a crear empresas y a los profesores a hacer consultoría y a formar parte de los consejos de administración de empresas privadas además de permitir que el conocimiento que se generaba en la Universidad pudiera ser utilizado fácilmente por las empresas mediante licencias fáciles de obtener.A Terman  le preguntaron si "he wanted his university [Stanford] to be a teaching institution or a research institution, he replied that "it should be a learning institution". La Wikipedia considera a Terman el padre de Silicon Valley (el otro padre es Shockley, un genio, co-inventor del transistor, pésimo gestor) y  racista). Habiendo trabajado para el ejército, la concepción del papel de la Universidad de Terman era la de producir conocimiento, no productos. Eran las empresas privadas las que debían crear productos. 

Según Blank, Silicon Valley se explica porque, a lo anterior se unión la revolución en la financiación empresarial: el capital-riesgo. Hasta los años ochenta la financiación de las empresas tecnológicas era fundamentalmente militar. A partir de una reforma fiscal (impuesto de sociedades y autorización a los fondos de pensiones para invertir en este tipo de empresas) se asiste a la explosión del venture capital. Se confirma, una vez más, la primera ley de la economía: es la demanda la que determina la oferta y no al revés. Según Blank, fue el Pentágono como cliente el que generó la oferta de empresas tecnológicas (Stanford University mediante) y una vez que esas empresas habían aprendido a hacer esos productos demandados por el sector militar, bastaba la financiación para que se encontraran miles de aplicaciones civiles a la tecnología, aplicaciones que permitían satisfacer una demanda exponencialmente mayor: la de los consumidores.