El legislador trata de preservar el "alma" de determinadas empresas estableciendo límites a quién puede adquirirlas o tener el control. Lo hace, en el caso de España, con las sociedades profesionales. La Ley de Sociedades Profesionales exige que el control de la sociedad esté en manos de los socios profesionales. En Alemania ocurre con los clubes de fútbol: rige la regla 50 + 1. Como se verá inmediatamente, la solución más habitual pasa por dividir la empresa. Esa fue la gran innovación que introdujo el franchising como explicara en 1979 Paz-Ares en su tesis doctoral: la empresa de franquicia es una empresa "dual". El franquiciador concentra todos los elementos de la empresa respecto de los que hay economías de escala (diseño de imagen, diseño de productos, control de calidad, contabilidad, márketing, cumplimiento normativo...) y el franquiciatario ostenta los elementos respecto de los que hay diseconomías de escala (que son, básicamente, atender a los clientes y vigilar a los trabajadores para que no incumplan sus contratos de trabajo). Pues bien, para hacerse con el control de un despacho de abogados, los norteamericanos, como los alemanes con los clubes de fútbol, utilizan la misma técnica contractual: dividir la empresa.
El artículo del Financial Times explica que el mecanismo utilizado es la creación de una estructura de doble entidad. Por un lado, se mantiene una firma estrictamente controlada por abogados, responsable de prestar asesoramiento jurídico y de cumplir con la Regla 5.4 de la American Bar Association, que prohíbe a los no abogados participar en la propiedad de un despacho o compartir honorarios legales. Por otro lado, se crea una organización de servicios de gestión o MSO (management services organisation), donde se concentran todos los activos no jurídicos: tecnología, infraestructura administrativa, personal no abogado e incluso, en algunos casos, los derechos sobre el nombre y la imagen del socio principal. Esta MSO presta servicios a la firma jurídica a cambio de honorarios suficientemente altos como para convertirla en un negocio rentable.
Y lo que es decisivo; el fondo de private equity adquiere una participación en la MSO, participación que le venden los abogados que la han constituido previamente como una filial al 100 % del despacho.
En Texas, un dictamen del comité del Colegio de Abogados del estado dio el visto bueno al modelo MSO siempre que el control sobre el trabajo jurídico se mantenga en manos de abogados y que los pagos a la MSO no se calculen como un porcentaje directo de los honorarios legales.
El artículo describe cómo los inversores y sus asesores están intentando perfeccionar la estructura para maximizar el valor transferible a la MSO sin transgredir las reglas éticas. Una cuestión esencial es determinar qué se considera exactamente “trabajo jurídico” y qué, por no serlo, puede trasladarse a la MSO. Se trata de maximizar los activos y operaciones que se trasladan a la MSO lo que hace que, lo más complicado, sea negociar los precios que cobra la MSO por sus servicios (son transacciones entre partes relacionadas en el sentido de las normas de contabilidad de los grupos de sociedades) y la comparación útil es lo que cobran empresas especializadas que prestan esos servicios a los despachos abogados cuando éstos los externalizan. En EE.UU. se ceden al MSO los derechos de marca y la imagen del socio principal que luego los licencia al despacho (¿les suena de los jugadores de fútbol?)
¿Es eficiente esta "división" de la empresa? Probablemente sí, porque los socios de un despacho de abogados no son necesariamente buenos gestores empresariales. Es más, mi impresión basada en anécdotas es que hay poca competencia en el mundo de los que prestan servicios a los despachos de abogados. La calidad de la tecnología o de la formación que terceros ofrecen a los despachos es muy mejorable.
Pero donde parece que está la eficiencia de esta división de la empresa es en que intensificaría el compromiso de los socios de despachos con la marca porque los socios serían los que recibirían lo que invirtieran los fondos de private equity y la participación en la MSO.
Si el mercado de MSO se desarrolla, los fondos de private equity podrían crear un nuevo negocio: un MSO que preste servicios a varios despachos de abogados a la vez. Su estructura acabaría siendo la de una cooperativa de clientes. Los despachos serían clientes del MSO y a la vez socios, esto es, miembros de la cooperativa que sería la MSO. El fondo de private equity podría convertirse en el gestor de la cooperativa y cobrar unos honorarios por su labor además de la parte de los beneficios de la cooperativa que correspondan a su aportación al capital de ésta. La flexibilidad de la cooperativa en España está sin explotar. Esta estructura sería especialmente adecuada para mejorar la calidad organizativa y administrativa de los despachos de tamaño mediano que carecen de la "escala" suficiente para acceder a los mejores servicios de, por ejemplo, formación de los abogados, tecnología, optimización fiscal, inmobiliaria, mantenimiento, gestión de recursos humanos etc. Naturalmente, también puede utilizarse la sociedad anónima o limitada si se incluyen como prestaciones accesorias la obligatoriedad de celebrar un contrato con la sociedad por parte de cada socio - despacho de abogados - que encargue a la sociedad común en la que tiene participación el fondo de capital riesgo o private equity la prestación de todos los servicios que no son estrictamente el trabajo jurídico para clientes.
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