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martes, 8 de octubre de 2013

Franchising (II)

La ventaja fundamental de la franquicia es, pues, que se reducen los costes de vigilancia y control del personal de los establecimientos en cuanto que el franquiciatario tiene los incentivos adecuados para trabajar duro y vigilar a sus propios empleados porque los costes y beneficios de su actuación recaen sobre él mismo, es decir, su posición es similar a la de un propietario.


Por el contrario, según la doctrina tradicional, la existencia de la franquicia se justificaba como un método utilizado por el franquiciador para conseguir capital. Se decía que, gracias a la franquicia, los franquiciadores eran capaces de expandirse más rápidamente que si hubiera tenido que hacerlo a través de sucursales. Pero esta explicación no ha resistido ni la crítica teórica ni el examen empírico. "Un franquiciador posee establecimientos en muchas zonas; un franquiciatario sólo posee, generalmente, uno o unos pocos establecimientos situados en la misma zona. Por tanto, la inversión del franquiciatario es mucho más arriesgada que la inversión realizada en la compañía en su conjunto. Un franquiciatario que sea averso al riesgo preferiría invertir en un portfolio de acciones de todas las franquicias antes que limitarse a invertir en una tienda singular". Por lo tanto, como hay más riesgo, el franquiciatario requerirá un tipo de interés más alto y el franquiciador recibiría menos rendimiento. En el peor de los casos (que el franquiciador no pueda acceder al mercado de capitales), sería más sensato que el franquiciador emitiera acciones sobre todos los establecimientos y las vendiera a los managers de cada uno de ellos. Otros argumentos en contra de la teoría del capital son que no es inusual que el franquiciador preste asistencia financiera a los franquiciatarios, lo que choca con la idea de que un empresario franquicia sus establecimientos para obtener capital y, por otro lado, que si tal fuera la explicación de la existencia de la franquicia, las empresas más maduras -que tienen menos necesidades de capital- serían las que menos recurrirían a la franquicia. Justamente observamos lo contrario.


En 1987 se publicó una comprobación empírica del control de la mano de obra como explicación de la ventaja comparativa de la franquicia sobre las sucursales. Para el estudio tuvieron en cuenta que, por ej. Mac Donalds es dueña del 25 % de los restaurantes mientras que da en franquicia el 75 % restante. ¿Por qué decide ser propietario o ser sólo franquiciador del restaurante? Si la ventaja fundamental de la franquicia es la reducción de los costes de control sobre los empleados, el fabricante preferirá franquicia cuando tales costes sean altos y preferirá sucursal cuando sean bajos. Se preferirá la franquicia cuanto más bajos sean los riesgos de infrainversión por parte del franquiciatario; cuanto más bajos sean los incentivos para free riding por ambas partes y cuanto más bajos sean las inversiones en activos específicos. También es importante tener en cuenta las economías de escala. Cuando puedan obtenerse economías de escala, es decir, cuando los establecimientos puedan tener un tamaño muy grande, es más probable que se recurra a la sucursal y no a la franquicia, porque los costes de control de los empleados son relativamente menores que las ventajas obtenidas de las economías de escala. El hecho de que los franquiciadores conserven algunos establecimientos en forma de sucursal aun cuando la mayor parte sean franquicias puede deberse igualmente a la necesidad de disponer de un instrumento que les permita comprobar, en cada momento la diferente rentabilidad de uno u otro sistema (competencia referencial) pero es más probable que la función de conservar algunas tiendas en propiedad sea la de señalar a potenciales franquiciatarios la rentabilidad de la empresa que se les propone.

También es posible, que la gestión en propiedad sea la respuesta del principal cuando el control de los franquiciatarios resulta muy costoso porque no sea posible evitar el free riding de estos respecto de la calidad. Así, debería ser más frecuente la tenencia en propiedad de aquellos establecimientos en los que los clientes no son clientes del franquiciatario en absoluto (clientes no repetitivos), sino del franquiciador. Tal ocurre con los establecimientos situados en lugares de paso que no tienen una clientela habitual. En tales supuestos (ave de paso, cañonazo), el franquiciatario no tiene interés alguno en mantener la calidad y las ganancias a corto plazo pueden compensar incluso el riesgo de resolución por parte del franquiciatario, por tanto, será preferible para el franquiciador mantener el establecimiento como una sucursal. En sentido contrario, cuanto más repetitiva sea la clientela de un determinado establecimiento de la cadena, más incentivos tiene el franquiciatario de ese establecimiento para invertir en calidad porque su esfuerzo no será aprovechado por los restantes establecimientos. Normalmente, la clientela será de los dos tipos (repetitiva y no repetitiva) por lo que la solución lógica será mantener el establecimiento como franquicia pero incluir pactos contractuales que incrementen los incentivos del franquiciatario para aumentar su nivel de esfuerzos Por ejemplo, la cláusula de dedicación exclusiva de manera que se reducen las posibilidades de que dedique sus esfuerzos a otra actividad o la cláusula que otorga al franquiciatario una exclusiva territorial pero le obliga a abrir varios establecimientos de la cadena en la zona asignada con lo que se aumenta el volumen de clientes potencialmente repetitivos (que ahora incluye no sólo los que acuden a un determinado establecimiento sino los que acuden a cualquier establecimiento de la cadena en la zona).

Por último, siendo la combinación de establecimientos propios y establecimientos franquiciados cada vez más frecuente, también lo es la aparición de franquiciatarios que son titulares de más de un establecimiento (multi-unit franchisees).

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