@thefromthetree
Lecciones para la liberalización y la organización de la titularidad de las empresas?
En una entrada del Almacén de Derecho dedicada a las cláusulas penales terminábamos resumiendo el trabajo de Bedre-Defolie, Özlem, and Gary Biglaiser. 2017. "Contracts as a Barrier to Entry in Markets with Nonpivotal Buyers." American Economic Review, 107(7): 2041-71) donde se critica el análisis de las cláusulas penales por terminación anticipada en contratos de larga duración suscritos por empresas dominantes y se “demuestra” que son anticompetitivas. Como se recordará, los autores decían que las cláusulas penales, cuando van unidas a cláusulas de parte más favorecida, son ineficientes y que
... prohibir las cláusulas penales reduce los precios de equilibrio y aumenta el bienestar de los consumidores… cuando la ventaja en términos de eficiencia del entrante es alta en comparación con los costes de cambiar.
Pero, más interesante, si cabe, es la última conclusión del trabajo:
Sin embargo, es interesante destacar que prohibir las cláusulas penales reduce el bienestar cuando la diferencia de eficiencia entre las empresas es pequeña porque, sin la cláusula penal, demasiados consumidores se desplazarían al nuevo entrante”
Esta conclusión se corresponde con la intuición, cada vez más comprobada empíricamente, según la cual, no hay grandes ganancias de liberalizar mercados (eliminar una barrera contractual a la entrada en un mercado es una forma de “liberalizarlo”) cuando el monopolista – sea el Estado sea una empresa regulada – es eficiente (lo que podemos determinar comparándolo internacionalmente o recurriendo a instrumentos analíticos que permitan determinar el nivel de recursos que consume en relación con su producción).
La liberalización del sector eléctrico
Y es que, al liberalizar un mercado, podemos acabar sufriendo una estructura de mercado menos eficiente porque se pierdan economías de escala y se eleven los costes de transacción. Si podemos estar seguros de que un nuevo entrante no prestará el servicio o producirá el bien de forma significativamente más eficiente que el incumbente, no hay buenas razones para liberalizar el mercado si el resultado de dicha liberalización no será un mercado de los de las “pizarras” (próximo al modelo de competencia perfecta). El caso de la electricidad es, probablemente, un buen ejemplo. Quizá hubiera sido preferible, en lugar de liberalizar el mercado de la producción de electricidad (la construcción y gestión de centrales eléctricas) permitir a los inversores privados participar en la financiación de las infraestructuras de producción asociando sus rendimientos a los ingresos obtenidos por una central determinada. De esta forma, se aprovecharía el mercado de capitales para descubrir qué inversiones – qué tipo de centrales y en qué lugares – son más rentables. Si los inversores no están dispuestos a financiar una determinada central, el Estado puede saber que, quizá, no es bueno construirla en primer lugar. Visto lo que ha ocurrido con la comercialización, no debería ser muy difícil concluir que, quizá estaríamos mejor si el transporte (no liberalizado), la distribución (no liberalizada) y la comercialización (liberalizada parcialmente) estuvieran en manos de una sola empresa. La regulación de un “monstruo” semejante es más sencilla y eficaz y se pueden obtener todas las economías de escala disponibles y reducir los costes de transacción asociados a los contratos correspondientes. De forma más clara todavía que en el caso de la electricidad, tal es lo que ocurre con el servicio de agua potable. Es absurdo privatizar un monopolio cuando el monopolio es la forma de mercado más eficiente.
La subcontratación y la franquicia
Igualmente, se explica así la ineficacia, en determinados supuestos, de la subcontratación. Piensen en el caso de los controles de seguridad de los aeropuertos y comparen con las franquicias de restaurantes de comida rápida. En el segundo caso, la franquicia es una forma de organizar la empresa McDonalds eficiente porque la corporación norteamericana “encarga” al “jefe” de cada establecimiento – que es franquiciatario y, por tanto, dueño del establecimiento – el control de los empleados. Para una compañía situada en Nebraska es muy costoso controlar el comportamiento de los empleados del McDonalds de Kuala Lumpur. Hay un estudio que demuestra que, cuanto mayor es la distancia de la sede central a los establecimientos, mayor es el recurso a las franquicias y menor el de tiendas propias. El franquiciatario, por el contrario, tiene los mejores incentivos para gestionar eficientemente la plantilla porque sus beneficios individuales (no los beneficios de McDonalds) dependen de que “su” plantilla trabaje mejor que la de los demás franquiciatarios. El resto de sus ingresos no depende de él. Depende de lo que haga McDonalds, esto es, de que los productos y la forma de “entregarlos” a los consumidores sean más atractivos que los de Burger King. Como el franquiciatario está “encima” de los empleados, puede seleccionarlos, vigilarlos y recompensarlos eficientemente a menor coste que McDonalds. Naturalmente, esto funciona con empresas como McDonalds pero no con McKinsey. McKinsey no puede crear franquicias porque el valor de McKinsey depende, sobre todo, del “capital humano” de sus consultores. No puede dejar la selección, vigilancia y recompensa de éstos en manos del socio local. No es extraño, pues, que, salvo que las filiales nacionales sean muy grandes (porque entonces la empresa local puede obtener todas las ventajas de las economías de escala), las consultoras no adopten la forma de franquicia generalizadamente. Lo propio con los despachos de abogados. Los trabajadores de una franquicia de comida rápida carecen de incentivos para trabajar duro. Sus salarios están en la banda más baja de los existentes en una Economía, de manera que el coste de oportunidad es pequeño: abandonarán la empresa a la menor oportunidad de encontrar otro trabajo. Tal ausencia de incentivos eleva los costes de vigilar, premiar y castigar a los empleados y eleva la eficiencia de la franquicia como forma de organizar la empresa.
Si trasladamos este razonamiento a la subcontratación de personal, podemos concluir que no es probable que sea eficiente que AENA subcontrate con empresas como EULEN el control de acceso de los aeropuertos de AENA pero que sí lo sea que McKinsey subcontrate la limpieza y mantenimiento de su sede en Madrid. La diferencia entre AENA y McKinsey se encuentra en que forma parte del “núcleo” de las actividades de AENA el control de acceso a los aeropuertos, de forma que cabe esperar que AENA desarrolle los conocimientos necesarios para gestionar de forma eficiente dicho control de accesos, incluyendo la selección, formación, vigilancia y recompensa de los trabajadores correspondientes. AENA disfruta de las economías de escala correspondientes porque es titular de muchos aeropuertos y lo es por períodos larguísimos de tiempo lo que le genera los incentivos adecuados para innovar en la prestación de tal servicio (por ejemplo, instalando máquinas que reduzcan el volumen de mano de obra necesario sólo cuando sea eficiente hacerlo). AENA tiene, además, el tamaño necesario para generar en su seno los conocimientos y los incentivos para que cada uno de sus “establecimientos” (que son de “gran tamaño” individualmente considerados) esté organizado de forma que se asegure una eficiente gestión del personal. No en vano, las cadenas de tiendas de ropa como Zara o H & M, que sólo tienen tiendas propias y no recurren a la franquicia, tienen tiendas de gran tamaño individual con centenares de empleados y con una persona al frente de cada una de ellas que suele recibir un elevado sueldo en comparación con los que se pagan en ese sector. En otros términos, AENA tiene incentivos para gestionar “personalmente” su personal, valga la redundancia, incluso el personal que realiza las actividades que requieren menos formación. Las subcontratas, por el contrario, sólo tienen la ventaja de la especialización en la gestión de plantillas, una ventaja ridícula en comparación con las derivadas de la especialización en la realización de la actividad concreta (control de acceso a aeropuertos). Es más, en la medida en que la calidad del subcontratista afecta a la reputación del comitente – de AENA – AENA pierde la posibilidad de incentivar adecuadamente al personal de la subcontrata para maximizar el valor de su marca. Esta no es la situación de los establecimientos comerciales que hay en los aeropuertos. No lo discutiré aquí porque me parecen obvias las razones.
Decíamos que, por el contrario, es eficiente que McKinsey subcontrate la limpieza y el mantenimiento de su edificio. La razón se encuentra en que McKinsey no está en el negocio de limpieza ni la limpieza de su sede social afecta significativamente a su negocio – el de la consultoría–. Además, es probable que McKinsey no tenga la escala suficiente como para aprovechar eficientemente a una plantilla de limpieza a tiempo completo (se necesitan varias personas trabajando simultáneamente a primeras horas de la mañana y luego sólo a una para que “repase”). McKinsey es especialista en seleccionar y vigilar el trabajo de consultores, no el trabajo del personal de limpieza. McKinsey no disfruta, en ningún sentido, de economías de escala ni de especialización. Una empresa de limpiezas puede seleccionar, incentivar y vigilar a los trabajadores más eficientemente y alcanzar el volumen de negocio que le permita aprovechar todas las economías de escala (puede enviar a las 6 de la mañana (o a las 4 de la tarde) a sus empleados a un ministerio – donde los empleados entran a las 8 y se van mayoritariamente a las 3 – y a McKinsey a las 7 y media – porque los consultores suelen entrar más tarde a trabajar que los funcionarios -.
La conclusión que puede extraerse es que si AENA recurre a la subcontratación, lo hace no por razones de eficiencia sino como una respuesta a una regulación ineficiente. Nos referimos, naturalmente, a la legislación laboral.
No hay comentarios:
Publicar un comentario