El otro blog para cosas más serias

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jueves, 16 de septiembre de 2021

Coordinarse es fácil si el grupo razona como si fuera un individuo


 quizás la gente se coordina sin problemas en las interacciones cotidianas porque no razonan en absoluto sobre qué piensan o creen los demás. La coordinación que tiene lugar en circunstancias ordinarias es, probablemente, una coordinación que prescinde de adivinar qué piensan o creen los demás

F. Guala


¿Por qué es tan fácil para los humanos la acción colectiva? A contestar, en parte, a esa pregunta se dirige el trabajo de Francesco Guala que resumo a continuación

Un grupo de personas se enfrenta a un problema de coordinación cada vez que que tienen la oportunidad de alcanzar un resultado que es beneficioso para todos ellos en algún sentido - es mejor que la falta de coordinación, por lo menos - que no puede ser alcanzado por cada individuo actuando independientemente de los demás miembros del grupo. Para que la coordinación sea un 'problema' es necesario que el resultado beneficioso pueda obtenerse de más de una manera. Por ejemplo: preparar una cena familiar, Ann puede ir a comprar mientras Bob recoge a los niños en la guardería; o al revés; para marcar un gol, Jane puede tirar desde el córner y Jill meter el gol de cabeza, pero pueden intercambiar de los papeles; y así sucesivamente.

 Que sólo haya una solución eficiente, esto es, una forma de coordinación de la conducta de los miembros de un grupo entre todas las posibles que permite obtener el resultado más beneficioso para todos (maximiza la utilidad), no es lo mismo que decir que esa es la solución racional.

... los resultados eficientes no son las únicas soluciones racionales. Supongamos que la oficina de Bob está más cerca de la guardería, la de Ana está más cerca del supermercado, y ninguno de los dos quiere quedarse atrapado en el tráfico de la hora punta. La solución más eficiente es que Bob recoja a los niños mientras Ann va de compras. Pero si Bob, por alguna razón, cree que Ann irá a a recoger a los niños a la guardería, entonces lo racional para ambos será que Bob vaya a comprar. Este par de acciones es también una solución racional (un equilibrio), aunque no óptima a la luz de las preferencias de los agentes.

En el gráfico, las soluciones peores son las Low, Low. (0,0), es decir, en el ejemplo, que A y B vayan los dos a recoger a los niños o a hacer la compra. Y, de las dos soluciones beneficiosas – porque se recoge a los niños y se hace la compra – hay una preferible a la otra. En el caso, que A vaya a comprar y B vaya a recoger los niños a la guardería. Las dos son equilibrios porque B no puede mejorar su situación – yendo a comprar – unilateralmente. Para poder hacerlo necesita la coordinación con A.

Elegir Low – Lo – bajo no es irracional: de hecho, es óptimo si el otro jugador elige Lo, y ninguno de los dos jugadores puede descartarlo. Ann no puede excluir que Bob elija Lo porque se enfrenta al mismo problema que él. Dado que Ann aún no ha decidido qué hacer (todavía está deliberando), Bob tampoco puede haber decidido qué hacer. Pero si no podemos demostrar que elegir Lo es irracional, tampoco podemos demostrar que la elección de Hi es la única racional

Y es que en efecto, si A no sabe lo que hará B y asigna una igual probabilidad a que vaya a recoger a los niños o a la compra, el valor esperado de elegir Hi (la suma de un 50 % de 2 y un 50 % de 0, o sea 1) y de elegir Lo es el mismo porque obtener el valor conjunto alto – 2 – depende de que el otro haga lo mismo que yo y no sé qué es lo que va a hacer. Como puede imaginarse, es aquí donde entra la capacidad para coordinarse sin comunicarse explícitamente. Si A puede atribuir una mayor probabilidad a que B desarrolle la conducta Hi (vaya a por los niños), entonces acomodará su propia conducta a ésta (irá a la compra) y se logrará la coordinación en el resultado que maximiza la utilidad de ambos (Hi, Hi). Aunque se comuniquen (el autor dice que, antes de salir de casa por la mañana, Ann ha dejado escrito en la nevera que ella recogerá a los niños) la solución más eficiente puede no alcanzarse si Bob cree que, no obstante el aviso, Ann no irá a por los niños (p. ej., porque Bob se da cuenta de que Ann ha olvidado en casa el carné que el colegio distribuye para permitir el acceso de los padres al recinto del colegio para recoger a los alumnos. Véase Alchian, Uncertainty, Evolution, and Economic Theory, 1950 y Becker, Irrational Behavior and Economic Theory, 1962). 

Sustituyendo conductas acordadas por conductas regladas (obedecer a las normas) podemos concluir que

La razón de A para cumplir la norma no es que ésta se ha promulgado. Es que B tiene incentivos para cumplirla. Pero B sólo tiene incentivos para cumplirla si B la cumple

y la promulgación de la norma actúa como un 'focal point' (como una solución que ‘destaca’ entre el conjunto de las posibles) que permite a A y B coordinar su conducta porque cambia las expectativas de ambos respecto de lo que el otro hará aumentando la probabilidad de que el otro cumpla la norma tras haberse publicado. Lo interesante es que la norma se cumple no por su contenido, sino porque cada uno de los destinatarios tiene la expectativa de que los otros destinatarios la cumplirán y, si tal es el caso, comprenden que es en su interés cumplir con la norma, de modo que lo hacen voluntariamente. 

Junto a la promulgación de una norma, cualquier otra circunstancia puede puede hacer “sobresaliente” una determinada conducta facilitando la coordinación. Aquí es donde entra la capacidad humana para adivinar e interpretar los estados mentales de los demás: no somos ‘cazadores’ de mentes pero sí ‘lectores de mentes’ ajenas. Y eso facilita enormemente la coordinación en comparación con el escenario en el que no existe ninguna forma de determinar más allá del cálculo de probabilidades qué opinión o creencia o intención alberga la cabeza del otro. Ya veremos, no obstante, que esa capacidad es un recurso valioso pero muy costoso de forma que es probable que la Evolución haya encontrado mecanismos alternativos de coordinación. 

El autor pone el siguiente ejemplo:

Supongamos que John es un aficionado al fútbol, mientras que a su compañera Jane le gusta ver programas de telerrealidad. Por desgracia, sólo tienen un televisor. Si el equipo favorito de John juega el miércoles y el programa favorito de Jane el jueves, es obvio que John debe ver la televisión el miércoles y Jane el jueves. Esta es la disposición más natural, la que primero se nos ocurre y la que "destaca" entre las posibles soluciones.

Esa distribución del uso de la tele "maximiza las preferencias" y sería adoptada unánimente por todos los implicados. No hace falta - y no es aconsejable - una votación. Ni siquiera es aconsejable darle "más vueltas" porque se multiplica el riesgo de decisiones erróneas. El autor nos recuerda que si nos ponemos a pensar demasiado, puede que acabemos con el peor resultado (el que maximiza las "pérdidas"). Como el cuento de los dos vestidos que una madre de dos hijas gemelas compró, uno verde y otro azul, dejando a las niñas que eligieran cuál querían. La primera gemela prefería el verde – lo consideraba más bonito – pero escogió el azul porque quería más a su hermana que al vestido. Y la segunda gemela, que prefería el azul – lo consideraba más bonito – escogió el verde para dejar el azul a su hermana. El resultado es que las dos acabaron con el vestido que no querían, simplemente, por pensar demasiado. 

Y es que la ‘maximización de las preferencias’ sólo puede lograrse si cada uno de los miembros del grupo expresa cuál es su preferencia sin tener en cuenta las preferencias de los demás. O, como explica el autor siguiendo a D. Lewis: 

“cuando te enfrentes a un problema de coordinación, elige la primera solución que se te ocurra - la más sobresaliente o que destaque más”. 

Porque somos limitadamente racionales o, quizá mejor, porque tomar decisiones es costoso y hay que ahorrar en términos de procesamiento de la información y de posibles errores. Y entre esos costes, el más elevado - porque los errores son muy fáciles de cometer - es el de "adivinar" qué piensa el otro. Esto es, "leer su mente".

Si es así, las presiones selectivas habrán dirigido nuestras decisiones que requieren coordinación hacia la solución más saliente o ‘punto focal’ incluso aunque el nivel de ‘elaboración’ de la respuesta sea diferente para cada individuo. Incluso si B es mucho más limitado intelectualmente que A, A escogerá la solución más saliente porque espera que esa será la que escoja B:

no importa lo exquisitos que sean los jugadores más exquisitos, su comportamiento estará determinado por las elecciones de los jugadores de nivel 0”,

salvo que A no pueda adivinar fácilmente cuál es la solución más saliente para B. Es decir,

“lo primero que le viene a la cabeza a alguien puede depender de factores personales, factores que solo tienen significado para cada uno de los que responde. Por ejemplo, cuando se les pide que piensen en un año, muchos sujetos piensan en el año en el que nacieron”

que, obviamente, es distinto para cada uno de los sujetos. En otros términos: “la saliencia primaria puede ser demasiado particular” para facilitar la coordinación eficiente. 

Sin embargo, la saliencia primaria puede hacerse "general" si se proporcionan incentivos a A y B para dar la misma respuesta. En tal caso, es obvio que ni A ni B darían, si se les pregunta por un año, el de su nacimiento. Escogerán el año que es más probable que escoja el otro (ej., el año en el que se hizo el experimento). Estas respuestas se llaman “saliencia de Schelling” (por Schelling el “inventor” del ‘focal point’).

A diferencia de la saliencia primaria, la saliencia de Schelling presupone la conciencia de que hay un problema colectivo que hay que resolver coordinadamente, en cuyo caso, las personas no se limitan a elegir la primera opción que les viene a la cabeza, sino la que les ayudará a resolver el problema al que se enfrentan.

 Y a eso dedicarán sus elucubraciones mentales las partes, no a tratar de leer la mente de los demás (teoría de la jerarquía cognitiva):

... Tal vez (algunas, o muchas) personas sí dedican tiempo a pensar en los estados mentales de los demás; pero si es así, tampoco se limitan a elegir la primera opción que se les ocurre. Son más sofisticados: eligen la primera opción que creen que les ayudará a resolver el problema interactivo concreto al que se enfrentan

porque creen que los demás harán lo mismo o, dicho de otra forma, porque todos tienen conciencia de que están participando en un ‘proyecto colectivo’, que están ‘produciendo en común’ y se ‘colocan’ en modo cooperativo

… Presupone que los jugadores adoptan… la perspectiva de alguien que está participando en una tarea colectiva. Por el contrario, la saliencia primaria es la perspectiva de un decisor solitario y solipsista, y la saliencia secundaria es la perspectiva de un observador que intenta predecir el comportamiento de un decisor solipsista o solitario. Pero, en contra de la teoría de la jerarquía cognitiva, pocas personas parecen adoptar una perspectiva semejante cuando juegan a juegos de coordinación.

Al razonar en ‘modo cooperativo’, hay un cierto nivel de formación de una voluntad común que trata de averiguar cuál es la conducta individual mejor para el grupo porque el beneficio individual solo puede lograrse a través del grupo, si se logra adoptar la conducta coordinada. Es lo que Sugden – y otros – llaman ‘razonamiento de grupo’

A diferencia de los juegos estratégicos, los juegos de coordinación deben concebirse como unos en los que se trata de que varios individuos actúen como si fueran un solo individuo (¿el grupo como una persona jurídica?). Y para pasar de ser ‘varios’ a ser ‘uno’ a efectos del juego, lo que necesitan es actuar – o decidir actuar – de la misma manera. Como una fila de moros o cristianos desfila aparentando que son un solo individuo.

Los teóricos del razonamiento en equipo sostienen que el juego parece trivial cuando se percibe como un problema paramétrico para un único agente, el equipo constituido por los dos jugadores, y no como un problema de interacción estratégica. El primer paso para resolver el problema, por tanto, es considerarlo desde el punto de vista de un único agente, el equipo.

El interés de todos es el mismo o, dicho de otra forma, el grupo ha de lograr conseguir el resultado porque la distribución del beneficio entre los miembros está ya resuelta. Y, para conseguir el resultado, el problema que han de resolver es cómo lograr actuar todos coordinadamente (lanzando todos los miembros de la fila la pierna derecha primero, en el caso de los moros y cristianos o B yendo a por los niños en la seguridad de que A irá a la compra o resolviendo el rompecabezas en el caso de un grupo de niños), no el de repartirse las ganancias de la conducta colectiva coordinada. 

La solución eficiente se presenta como obvia (y la coordinación resulta trivialmente fácil) para todos los miembros del grupo porque al razonar como grupo no están pensando en los pay-offs – resultados para cada individuo, sino que se “quedan” en los resultados que obtendrá el grupo  (obsérvese que en la cuadrícula superior izquierda no es 2+2, sino 4 

(aunque no lo puedo desarrollar aquí, esto "destroza" la concepción analítica - kelseniana - de la persona jurídica: no es cierto, ni siquiera psicológicamente, que los individuos vean a los individuos que hay detrás de la persona jurídica y que serían los únicos sujetos de imputación definitiva, frente a las personas jurídicas que serían sujetos de imputación provisional)

El resultado se presenta en términos de beneficio colectivo, no debeneficio individual.

Dado que sólo hay un responsable de la toma de decisiones (el equipo), no es necesario considerar las creencias de cada uno de los jugadores individuales. Lo que deben hacer los miembros del equipo -sus acciones racionales, puede deducirse del objetivo y de las limitaciones a las que se enfrenta el equipo. La única premisa que necesitamos es que todos los jugadores razonan como miembros del equipo. 

(Por esta razón, cuando un patrimonio se organiza para tomar decisiones sobre él y actuar en el tráfico, los individuos que han de adoptar las decisiones han de organizarse de forma que sólo haya un decisor: el órgano social) 

Razonando así, se simplifica extraordinariamente la adopción de la decisión eficiente.

Guala considera que el razonamiento de grupo y el llamado razonamiento para “solución de problemas” (solution thinking) son semejantes. Y la semejanza deriva de que la decisión más saliente para los miembros de un grupo que han de coordinar su conducta es, normalmente, la que mejor resuelve el problema al que se enfrenta el grupo. Es decir, que los individuos que forman un grupo adoptan la misma solución si piensan en “modo” grupal en el orden indicado en el último gráfico que si fueran un individuo tratando de encontrar la mejor solución para un problema.

Si se piensa bien, lo que está diciendo el autor es que el grupo se unifica. Que el grupo actúa como si fuera un individuo y, por tanto, que podemos “modelizar” al grupo como si fuera un individuo en lo que a la adopción de decisiones sobre el asunto que ha de tratarse, porque – citando a Morton -

en muchas situaciones interactivas logramos la coordinación preguntando: ¿cuál es la forma más fácil o natural de abordar este problema? ¿Cuál es la solución obvia? Si hay una respuesta clara entonces el mismo razonamiento se atribuye al otro jugador por defecto.


(Obsérvese que en el caso de las personas jurídicas societarias, la cuestión de lo que sea el interés social puede examinarse en esos términos: mi objetivo como accionista es maximizar los rendimientos de inversión, el tuyo como accionista es maximizar los rendimientos de tu inversión y maximizar el valor de la empresa social es la "forma obvia de lograr ambas metas" de forma que ambos adoptaremos la decisión que creamos que maximiza el valor de la empresa) 

En ambos casos (razonamiento en grupo y solución de problemas), la deducción procede hacia atrás, desde la identificación de una solución, hasta las estrategias individuales que ayudan a alcanzar esa solución, y en ambos casos el juego se transforma en una decisión paramétrica. Además, en ambos casos la atribución de creencias no juega ningún papel: al igual que el razonamiento en equipo, el pensamiento de solución es un ejemplo de coordinación sin creencias.

En el razonamiento de equipo, T es la solución obvia porque es el mejor resultado para el equipo. La solución racional es el punto central. En el pensamiento de simulación, S es la solución obvia porque es el único resultado que maximiza mi ganancia y tu ganancia simultáneamente. Es la solución instrumentalmente racional del problema. Pero nótese que se prescinde de las creencias individuales, que es irrelevante si describimos los objetivos de forma colectivista o individualista (en la primera premisa). Al final, el estilo de razonamiento es lo que realmente importa para la coordinación;

(es irrelevante si describimos el "interés social" como el interés de la empresa en sí o si lo describimos como la suma de los intereses individuales - y comunes - de todos los socios)

Se habla de “simulación” porque al explorar la solución que creemos que adoptará el otro, simulamos que estamos en su cabeza, pero claro, estamos en la nuestra, de forma que ha de haber algún criterio – la eficiencia de la solución, o la maximización de la ganancia para él y para mi – que permita a nuestro cerebro “simular” la solución que adoptará el otro y, en la práctica, dice Guala, lo que ocurre es que se elige la solución que objetivamente es más eficiente porque todos queremos maximizar las ganancias. Si es posible determinar objetivamente qué solución es más eficiente, las creencias individuales son irrelevantes respecto a la decisión que podemos esperar de los demás. De modo que la atribución de creencias al otro "es a menudo un efecto de nuestro deseo de coordinarnos. No es que nos

... coordinemos porque tengamos las mismas creencias, sino que tenemos las mismas creencias (nos atribuimos las mismas representaciones mentales) porque queremos coordinarnos. El truco consiste en inferir las creencias de los demás a partir de un objetivo común y de algunas características del entorno, asumiendo tácitamente que los otros jugadores son como nosotros. Entonces las creencias se engranarán: cada uno acabará atribuyendo a los demás las mismas creencias que se atribuye a sí mismo.

(por eso, para hacer gobernables sociedades anónimas con cientos de miles de accionistas es imprescindible homogeneizar las posiciones de socio - una acción es igual que otra acción -, eso es lo que permite a cada accionista asumir que los otros accionistas son como ellos y facilita la coordinación) 

De manera que lo más importante para asegurar que la coordinación tendrá éxito es el fin común y que el fin común se aprecie como deseable por todos los miembros del grupo y que sólo puede lograrse con la cooperación de todos. No es extraño que lo estudios empíricos indiquen que se puede inducir la cooperación entre los miembros de un grupo simplemente marcándoles un fin común y si este fin consiste en derrotar a otro grupo, podemos convertir a cada uno de los grupos en ejército de guerreros dispuestos a matar o morir por el grupo, es decir, los niveles más altos de coordinación imaginables.

Lo más interesante de este planteamiento es que explica por qué observamos niveles de cooperación tan elevados en las sociedades humanas. No es necesario “leer la mente” de los demás. Basta con que compartamos el objetivo (resolver el problema que sólo puede ser resuelto mediante la cooperación de varios) y sea fácil apreciar individualmente cuál es la solución más eficiente. Imputar a los demás el mismo razonamiento y, por tanto, la conducta esperada que logra la consecución del objetivo común es mucho más sencillo que representarse mentalmente lo que está pasando por la cabeza de los otros miembros del grupo.

podemos predecir que Ann mañana irá a Londres, a partir del hecho de que su jefe ha programado una reunión, sin atribuirle a Ann creencias y deseos completamente elaborados.

para contar con que Ann estará en Londres mañana, nos basta saber q su jefe ha convocado una reunión y que ella está incluida en la convocatoria. Y es importante – dice Guala – no hacernos trampas al solitario (como se hacen desde la filosofía analítica): no analizamos ni expresa ni tácitamente todos los elementos que nos llevan a la conclusión (Ann estará en Londres porque Ann trabaja en la empresa; es subordinada del que convoca la reunión, que tiene facultades según el contrato de trabajo y las reglas organizativas de la empresa para convocarla, Ann no está enferma y en el pasado siempre ha acudido a ese tipo de reuniones, Ann cumple con sus obligaciones laborales…)

Deducir la conducta a partir del mero conocimiento de los hechos (…se ha programado una reunión en Londres) permite hacer predicciones de forma más eficiente (se evitan muchos errores) que dedicarse a la atribución de estados mentales completos (acuérdense del “never assume”)

¿Cuándo atribuimos creencias o estados mentales a otros? Cuando queremos, no “adivinar” o predecir su conducta, sino justificar o explicar su conducta. Esto es, a posteriori, cuando tratamos de explicarnos por qué Ann no asistió a la reunión (creyó que no estaba convocada o que se había cambiado la fecha). Las creencias o estados mentales de Ann son poco relevantes para predecir su conducta y, por tanto, que los demás miembros del grupo los conozcan es poco relevante para sostener la cooperación que requiere coordinación de las conductas pero son muy relevantes para emitir un juicio moral sobre dicha conducta (recuérdese que, como decía Adam Smith, para valorar la conducta de los demás nos importa mucho su estado mental cuando la realizó y recuérdese que apreciar los estados mentales para imponer una sanción o no hacerlo por un comportamiento disvalioso socialmente depende del estado mental del sujeto). 

Quizá la razón se encuentre en que, cuando se trata de coordinarse, esta “creencia” (que lo que el otro crea es poco relevante) es “conocimiento común” – common knowledge -  a los miembros del grupo que ha de coordinarse: si Ann sabe que yo – que también estoy convocado a la reunión – prescindiré de lo que crea Ann para decidir asistir o no a la reunión, su conducta – la de Ann – se vuelve también más “predecible” porque de tal conocimiento común puede deducir que yo asistiré y que espero que ella asista y que el valor de mi asistencia se desploma si ella no asiste.

Para anticipar el comportamiento de las personas, suele bastar con hacer un seguimiento del entorno y suponer que todo el mundo hará lo que es apropiado en las circunstancias. Si se hacen necesarias las atribuciones explícitas de creencias, entonces solemos ir más allá de la suposición tácita de que los demás agentes saben más o menos lo que nosotros sabemos. A menudo aplicamos el sencillo principio de que "ver es creer", por ejemplo. Pero en la mayoría de los casos nos saltamos este paso intermedio y deducimos el comportamiento de las circunstancias. 

Y es que - dice Guala -, mientras la discrepancia respecto de los fines impide la cooperación, la discrepancia en las motivaciones, en los deseos o en las creencias, no (“un deseo es una causa – una condición precedente – de una conducta, el logro de un fin u objetivo es un resultado – una consecuencia – de una conducta). Lo importante es que compartamos el objetivo (construir el granero, elaborar el plan de ventas para este año…), no que tengamos las mismas motivaciones para hacerlo (ayudar a mi cónyuge agricultor o vender a la comunidad una partida de la madera de mi finca o cobrar el bonus que me han prometido si sale adelante el plan)

Para interactuar con éxito con los demás es crucial averiguar si sus y nuestros objetivos están alineados. Si hay conflicto (o simplemente desajuste)… tenemos que asegurarnos de que el conflicto se resuelve antes de actuar; de lo contrario, debemos pasar del razonamiento cooperativo al maquiavélico,

En el seno de una sociedad, la gente razona cooperativamente. En el marco de un contrato de intercambio, la gente razona, en parte cooperativamente, en parte, maquiavélicamente. La razón es simple: en el primero, las reglas de reparto de la ganancia hacen innecesario el acuerdo de los socios al respecto. En el contrato de intercambio, el reparto de la ganancia que se obtiene con el intercambio ha de pactarse (salvo que haya precios de mercado).

Resumiendo:

El objetivo, recordemos, es maximizar los beneficios individuales. En teoría, si Ann y Bob fueran auténticos lectores de mentes, deberían intentar identificar las creencias del otro, para averiguar cuáles son los mejores medios para alcanzar sus objetivos. Pero esto no lleva a ninguna parte, como hemos visto. Un procedimiento más eficaz es ignorar por completo las creencias y preguntarse cuál es la forma más racional de que el otro agente alcance su objetivo, qué estrategia es la más eficiente. En juegos Hi-lo, los medios y objetivos de los dos jugadores coinciden, por lo que el perfil de estrategias (Hi, Hi) es la solución obvia. De ello se deduce que Ana debe elegir Hi y Bob debe hacer lo mismo.

Francesco Guala, Solving the Hi-lo Paradox: Equilibria, Beliefs, and Coordination, 2020

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