Axiom: ¿un nuevo modelo de despacho de abogados?

Esto sí que es una microentrada, en el sentido de que no garantizo en absoluto que lo que van a leer a continuación no sea una “ida de olla”. Hoy he sabido de la existencia de Axiom, gracias a twitter y a esta buena columna de J.C García León. Luego, un poco de búsqueda en Internet. No he podido acceder al caso de estudio de Harvard porque no es de libre acceso y hay un artículo en Fortune algo antiguo. La página web de la firma está bastante bien, es decir, se puede conocer la empresa navegando durante diez minutos.

En dos palabras, Axiom es una empresa de servicios jurídicos que no está organizada como una sociedad profesional. Tiene accionistas que aportan el capital y accionistas-fundadores que dirigen la empresa. En términos económico-organizativos es una start up. La empresa ha crecido y hoy tiene más de 1000 abogados ¡en plantilla! y varias oficinas.

¿En qué se diferencia Axiom de un despacho de abogados tradicional?

No se diferencia en la clientela que pretenden atraer (grandes empresas). Tampoco en los abogados que quieren contratar como empleados (gente con experiencia en un gran bufete o en una gran empresa, de unos pocos años o de más años). Facturan por horas al cliente (aunque su fundador parece considerar esta forma de facturación, razonablemente, como diseñada por un mono con dos pistolas). Tampoco en eso hay diferencias. En fin, tampoco se diferencia en el tipo de trabajo ni en la forma de abordarlo. Y, aunque inicialmente el núcleo de su negocio era muy parecido a una ETT, proporcionando a las empresas secondees, o sea abogados temporales para cubrir una necesidad específica de una empresa que no quiere o no puede contratar a un abogado experto para unos pocos meses o para un proyecto concreto, el negocio parece haber evolucionado hasta prestar servicios semejantes a los de un gran despacho. Desde gestionar una transacción (la compraventa de una empresa) hasta “poner en condiciones” a un empresa para que pueda obtener una cualificación administrativa. No es, por tanto, un despacho de abogados low cost donde se pueda externalizar el trabajo no rentable de un gran despacho. Como hemos dicho, sus clientes son grandes compañías y el tipo de trabajo no es el que requiere mano de obra intensiva y realización de tareas de escaso valor intelectual.

A mi juicio, un juicio superficial y prejuicioso, la innovación que ha introducido Axiom tiene que ver mucho más con su gobierno corporativo/estructura de propiedad – titularidad residual – y los incentivos que dicho gobierno genera, que con la forma en que desarrolla la actividad.

En otras entradas hemos explicado que la sociedad profesional no es una forma eficiente de organizar la actividad de la abogacía a gran escala. En particular, los socios no tienen incentivos para maximizar el valor de la firma porque su participación no es heredable, de manera que, al revés, tienen incentivos – en el mejor de los casos – para maximizar el valor a corto plazo o al plazo en que continúen siendo socios y, en el peor de los casos, a maximizar el valor de su “marca personal” aunque sea a costa del valor de la empresa si puede llevarse consigo él goodwill asociado cuando cambia de Despacho.

Y Axiom parece haberse dado cuenta de ello. La principal ventaja de Axiom es que, simplemente, elimina a los socios. Por encima de los “associates” con más o menos experiencia, no hay nadie. Están los gestores. Si han visto la cuarta temporada de The Good Wife, entenderán bien el enorme conflicto que existe entre asociados y socios en general y cómo se exacerba cuando el crecimiento de la firma se detiene y no hay “nuevas plazas” de socio para colocar a todos los asociados a los que se les ha hecho esa promesa implícita al comienzo de su carrera. Enormes diferencias entre lo que gana un socio y lo que gana un asociado o un abogado junior se explican como salarios de eficiencia, pero dejan de serlo si la promesa de que algún día será uno socio no es una promesa creíble. Acuérdense de aquello de las bandas que controlan el trapicheo de droga y de por qué los gangsters – excepto los jefes – siguen viviendo con sus madres. Del mismo modo, cuanto más “mocito viejo” lleguen los asociados a la sociatura, menos años de vida laboral activa tendrán como socios de modo que su horizonte temporal se acorta y sus incentivos para maximizar el valor de la firma a largo plazo, también.

Eliminados los socios, Axiom puede atraer a asociados de talento y experiencia y ofrecerles salarios competitivos, reducir gastos en oficinas, secretarias, bibliotecas y marketing. También puede maximizar la profesionalización de la gestión empresarial del Despacho, porque el que “manda” no es el socio más antiguo (o los socios más antiguos) sino un/unos profesionales de la gestión empresarial. En consecuencia, puede cobrar a los clientes un precio muy inferior al de las grandes firmas de abogados. ¿Por qué? Porque ese “residuo” que se llevan los socios en un gran despacho convencional, no se lo lleva nadie en Axiom y se puede traspasar, en parte, al cliente… por ahora.

Pero, a largo plazo, los inversores en Axiom querrán rendimientos por el capital invertido y, naturalmente, presionarán a los gestores para obtener una parte mayor del pastel de ingresos de la compañía. Y, de nuevo, dado que los servicios profesionales son servicios intelectuales, eso ha de hacerse a costa de lo que se lleven los asociados que hacen el trabajo. Ahora bien, este “por ahora” puede durar mucho. Dado que Axiom no necesita mucho capital – parece que se han gastado 5 millones de dólares en lanzar la compañía – los que aportan el capital pueden ser mantenidos “a raya” por los gestores/emprendedores y Axiom distribuir la gran mayoría de sus ingresos en forma de retribución de sus empleados. Digamos, en este sentido, que Axiom es más una cooperativa de abogados que una sociedad anónima cuya plantilla está formada por abogados.

Si los gestores logran mantener a los accionistas a raya (para lo que no se vé por qué tendrían incentivos), Axiom puede ser un modelo de negocio sostenible con dos graves limitaciones.

La primera es que no puede evitar los problemas que tienen las empresas cuyo “critical asset” es el capital humano y que son intensivas en mano de obra. En estas empresas, la mayor parte de los ingresos tienen que repartirse entre los empleados.  Los asociados más brillantes necesitarán de incentivos muy potentes para seguir ahí y no volver a las grandes firmas, que hacen lateral hiring cada vez con más frecuencia. Probablemente, recibirán opciones sobre acciones que crecerán en valor conforme los inversores reclamen una mayor parte del pastel. Pero, como hemos dicho, los capitalistas en un despacho de abogados no duran mucho. Los ingresos se los reparten los que trabajan y si no se les da, se largan. Por tanto, Axiom se encontrará con que los asociados más brillantes volverán a las grandes firmas que podrán así seguir exigiendo un premium de calidad a los clientes aunque sea a costa de una menor porción del negocio en manos de los grandes despachos y con que los asociados de cierta edad que ya no tienen incentivos para trabajar tan duro querrán una recompensa por los años de trabajo duro en forma de “vida de socio” (caracterizada porque el socio recibe una retribución superior a su productividad, no porque los socios no trabajen, obviamente. ). Y cuando aprecien que Axiom no ofrece eso (salarios muy superiores a la productividad en la etapa más avanzada de la carrera profesional. La diferencia entre la productividad marginal y la retribución crece con la seniority del socio), no querrán trabajar en Axiom en primer lugar.

En definitiva, lo extraño es, como siempre, que no se le hubiera ocurrido antes a alguien. Si los socios son los que se llevan la mayor parte de los ingresos de un despacho de abogados, suprimamos a los socios y contémoslo a los clientes de manera que les damos la oportunidad de contratar directamente a los que hacen el trabajo y pagarle, también, directamente, a éstos sin tener que darle “su parte”, que no es pequeña, a los socios. El problema es que la parte de los socios hay que repartirla entre los abogados y, en el largo plazo, puede que no estemos mas que sustituyendo salarios de eficiencia por salarios acordes, temporalmente, con la productividad de los trabajadores. Si los salarios de eficiencia eran eficientes, valga la redundancia, el modelo Axiom no debería triunfar. Pero podría quitar cuota de mercado a las firmas tradicionales lo que señalizaría, a largo plazo, que los abogados, en su conjunto, están mejor pagados de lo que merecen.