Reglas simples para un mundo mejor

En el blog Seeds of Science ha publicado Guilherme Parcianello un post que tiene algunas ideas sugerentes sobre por qué falla la cooperación entre individuos que quieren cooperar para mejorar los resultados colectivos. 

Algunos de los fallos son bien conocidos como 

• el de utilizar métricas equivocadas que distorsionan las decisiones de los individuos que van a ser evaluados con esas métricas (teaching to the test) en relación con el objetivo (maximizar el aprendizaje de los alumnos) o que 
• benefician a un particular pero reducen el bienestar general como por ejemplo cuando una red social optimiza por tiempo de permanencia en pantalla, lo que lleva a promover contenido adictivo en lugar de informativo a pesar de que lo que quieren los usuarios es optimizar la información. 
• O maximizar lo que podemos medir (legibilidad, Scott) Por ejemplo, un hospital prioriza el cumplimiento de códigos de facturación porque son medibles, mientras que los resultados reales de los pacientes, más difíciles de cuantificar, quedan relegados. Y si la relación entre lo que medimos y los resultados reales no solo no están correlacionados positivamente sino que lo están o pueden estar negativamente correlacionados, los efectos destructores sobre el bienestar social aumentan. 
• Y, claro, ya sabemos que racionalidad individual y racionalidad colectiva no coinciden.

Otros son intuitivos: los modelos simplifican la realidad y han de diseñarse para que sean "antifrágiles", esto es, para que sean robustos una vez que se abandonan las condiciones de laboratorio y se ejecutan en la vida real que "introduce complejidad, azar y relaciones no lineales". El ejemplo - Talebb - es el del cisne negro en el diseño de un algoritmo para invertir que mida el Value at Risk. O la miopía de optimizar para el corto plazo, por ejemplo, reduciendo la plantilla en el departamento de I + D que genera valor solo a largo plazo porque no hay oportunidades a la vista pero que, cuando aparezcan en el futuro, no podrán aprovecharse.

Menos conocidos para mi son 

• la trampa de la optimización que consiste en "aplicar marcos racionales fuera de contexto". Un algoritmo es útil para afrontar la solución de casi cualquier problema pero seguramente no para gestionar las emociones humanas como ocurre cuando un ingeniero optimiza su rutina diaria hasta el punto de que tiene que tomar pastillas para controlar la ansiedad que se le genera que algo se salga de la planificación. 
• Tambien me llama la atención el riesgo de no tener en cuenta las informaciones (insumos) intuitivos. Por ejemplo, un terapeuta detecta señales de trauma en un paciente por su lenguaje corporal, algo que no aparece en los formularios clínicos. Aunque me temo que la inteligencia artificial disminuirá estas ventajas de la intuición

Y más interesantes: 

• tener en cuenta la incertidumbre y la ambigüedad. Es decir, evitar la trampa de la racionalidad que nos lleva a buscar certezas. Esto está relacionado con la antifragilidad y con lo que nos lleva diciendo Joe Henrich desde hace algunos años:
• la flexibilidad y adaptación son muy valiosos en un entorno - medio ambiente - lo suficientemente cambiante como para que valga la pena invertir en capacidades adaptativas a los cambios y lo suficientemente estable como para que esas capacidades puedan evolucionar. 

Además, 

"La coordinación no requiere consenso total, sino protocolos de interacción que funcionen incluso con desacuerdos. Diseñar interfaces mínimas viables, no imponer visiones únicas.  

Pero lo que más me ha interesado es esto:

Las instituciones no se reforman, se reemplazan. Hay tres formas de cambio real:  colapso y reemplazo (como Bretton Woods tras la Segunda Guerra Mundial); construcción paralela (Wikipedia vs. enciclopedias tradicionales) y desplazamiento competitivo (organizaciones con mejor coordinación sobreviven y dominan). 

La clave no es arreglar lo viejo, sino posicionarse cerca de lo que lo reemplazará.  

Creo que este es un buen consejo para los que se dedican a las políticas públicas y a las propuestas de reforma institucional. En el sector público, donde el desplazamiento competitivo no es, frecuentemente posible, las otras dos alternativas son especialmente importantes. Por ejemplo, para mejorar la educación, es preferible cerrar cada año las peores escuelas y ampliar - dotar de más medios - a las mejores que tratar de implantar medidas que se cree que mejorarán todas las escuelas. O para mejorar la Universidad, puede ser preferible crear nuevas universidades 'piloto' que permitan un benchmarking entre lo que hay y lo que podría haber. 

Alguna de las recomendaciones prácticas con las que finaliza el post tienen algo de interés: 

• "Domina algo difícil para entender lo que es la maestría" (claro, dominar algo fácil no te va a enseñar nada); 
• "Aprende en campos diversos para ver patrones" (los humanos tenemos una enorme facilidad para detectar patrones por su alto valor para evitar riesgos mortales). 

Para las organizaciones, la idea de 

• "crear bucles de retroalimentación rápidos" tiene mucho que ver con la evaluación de las políticas que se han puesto en práctica. Si no hay retroalimentación, no se pueden corregir los errores. Me gustan especialmente estos dos consejos: 
• "evita prácticas simbólicas sin impacto real". Está relacionado con lo de "avoid trivia" de Marshall y es lo que lleva haciendo la izquierda en España en los últimos siete años. Porque esas prácticas simbólicas (todas las políticas feministas y para combatir las discriminaciones reales o inventadas) no pueden ser sometidas a evaluación rigurosa o como dice Lorenzo Warby no pueden ser sometidas al chequeo de la realidad (reality check). También me gusta la idea de 
• "mantente en la periferia, donde la adaptación es más rápida". Más bien es una llamada a la diversificación. Tú quieres estar en el centro, porque es donde están las ganancias supracompetitivas hoy. Pero si quieres estar en el centro mañana, tienes que estar hoy en la periferia donde surgirán las innovaciones.