Irene Fuster, Centro Botín
“Every real organization is of limited scope”
Acción colectiva y acción individual: las organizaciones son los medios para obtener los beneficios de la acción colectiva en situaciones en los que el sistema de precios no funciona
“Un economista se ve a sí mismo como el guardián de la racionalidad, el que atribuye racionalidad al comportamiento de los demás y el que prescribe a la Sociedad que se organice racionalmente”…
“La acción colectiva es un mecanismo a través del cual los individuos pueden realizar de forma más completa sus valores individuales” (pueden desarrollar más plenamente su personalidad a través de la acción colectiva o conjunta o coordinada con otros). “La racionalidad… tiene que ver con medios y fines y con la relación entre ambos. No especifica necesariamente cuáles son los fines. Sólo trata de que seamos conscientes de si existe congruencia o disonancia entre medios y fines”.
En una Sociedad donde los recursos son escasos, necesitamos un “sistema social” para asignar los recursos. Típicamente, el mercado o la asignación centralizada (recuérdese cómo la propiedad es un sistema de asignación de los recursos que reduce el conflicto. Reducir el conflicto entre los individuos – miembros de una sociedad por la captura de los recursos es una función fundamental de las instituciones sociales, entre ellas, del mercado, del Derecho y, en general, las reglas sobre atribución y transmisión de la propiedad).
También necesitamos un sistema de reglas – instituciones – que permitan obtener las ganancias de la cooperación, fundamentalmente, las ganancias de la especialización y división del trabajo de los individuos en las tareas para las que están mejor dotados o en las tareas que han aprendido a realizar con más destreza, ganancias que se realizan a través de los intercambios.
Tras señalar que el mercado permite lograr la eficiencia en la asignación de los recursos a través de los intercambios voluntarios, Arrow llama la atención sobre la otra gran ventaja de los mercados: su frugalidad. El mercado logra alcanzar la asignación eficiente de los recursos con información limitada. Los individuos no necesitan tener información completa sobre la Economía en la que participan: sólo han de conocer sus propias necesidades que, hay que suponer, es lo que mejor conoce. Y tampoco tienen que preocuparse sobre los efectos sociales de sus acciones (por eso se dice que los participantes en un mercado competitivo son precioaceptantes y parece que es una “estructura mental” proporcionada por la Evolución):
“si el individuo hace algo que afecta a algún otro, ese efecto está incluido en el precio que el primero paga”
(si yo me llevo un bien es porque pago un precio más elevado que otro que también querría hacerse con ese bien, por tanto, el “daño” que le causo al privarle del bien está <<preciado>>).
Otra ventaja del mercado como sistema de asignación de recursos es la “sensación de libertad” porque no hay “nadie al mando” dando órdenes.
“Nos causa cierta turbación un sistema, como el de mercado, que se funda completamente en motivos egoístas por parte de los individuos. Motivaciones egoístas en el sentido estrictamente literal de la palabra. Son motivos que se refieren exclusivamente al individuo y que ignoran al resto del mundo… pero no podemos ignorar las enormes ventajas del sistema en términos de eficiencia si lo comparamos con cualquier otra alternativa que podamos concebir”.
Pero el mercado no puede convertirse en el árbitro de toda la vida en Sociedad.
“No genera una distribución justa de los ingresos. El mecanismo de los precios no garantiza en absoluto una distribución de los ingresos que sea defendible y este es un grave inconveniente”.
Además, el sistema es incompleto: “hay muchas cosas a las que no puede ponerse un precio”. En algunos casos, por razones técnicas (no es posible hacer pagar el precio a bajo coste aunque los avances tecnológicos permiten superar estas dificultades) pero en otros, por razones psicológicas: ¿cómo ponemos precio a la confianza entre los individuos? Si podemos confiar en que el cliente pagará el precio de la comida que le estamos sirviendo no tendremos que cobrar por anticipado (lo que puede no ser posible si el cliente no confía en que, una vez que nos haya pagado, le serviremos la comida pagada o le serviremos una comida de peor calidad de la esperada). La confianza, la lealtad “no son mercancías cuyo intercambio en un mercado libre sea técnicamente posible o incluso tenga sentido”.
Dice Arrow que “los hechos básicos son, en este caso, que los valores y deseos humanos son inconmensurables y sólo se pueden comunicar de forma incompleta”. Y que, por este motivo, no podemos acordar una distribución justa de los ingresos en una Sociedad, ya que ésta no es sino una “abstracción” deducida de los valores individuales de los miembros de esa sociedad que deducimos de lo que “hacen” en las relaciones interpersonales. Las preferencias individuales, como sabemos, no siempre pueden agregarse coherentemente. Por tanto, la racionalidad colectiva no es alcanzable en su plenitud. Y la “simpatía” – incluir en nuestra función de utilidad el bienestar de otros – opera mejor en el seno de una institución – como la administración pública – “diseñada para dar espacio a la expresión de intereses altruistas”.
Arrow, inmediatamente, entra a explicar el sentido de las organizaciones como mecanismos de “acción colectiva y asignación de los recursos” a través de métodos distintos del mercado. Y, junto a mercados y organizaciones, Arrow coloca otro conjunto de instituciones “los principios éticos y morales”. Vuelve así a tratar de explicar la “naturaleza” de la confianza o la lealtad y cómo sin éstas, una Sociedad tiene escasa capacidad de acción colectiva y, como economista, trata de explicar este “fallo” como un fallo de mercado, esto es, como ausencia de “buenos” precios que nos impiden despreocuparnos de los efectos sobre los demás de nuestras conductas o de los efectos sobre nuestra esfera personal de las conductas de los demás:
“pagamos nuestras deudas, literal y figuradamente, a través de los precios, de modo que así liquidamos cualquier responsabilidad en relación con los demás. Pero dado que los precios no son completos… tenemos cierta responsabilidad social cuyos contornos, por desgracia, no están bien definidos”
lo que justifica la afirmación según la cual, todos debemos “algo” a la Sociedad. Lo que debemos a la Sociedad puede recogerse en normas jurídicas y autoridades públicas cuyos mandatos han de obedecerse (acuerdos sociales), o pueden haberse internalizado por los miembros de la sociedad (decisiones individuales).
El cambio:
“El problema es que los acuerdos sociales típicamente son más difíciles de cambiar que las decisiones individuales”
y más difícil aún si se trata de acuerdos informales o
“inconscientes cuyo sentido original puede que hayamos olvidado”.
Pero seguimos siendo fieles a ese objetivo aunque ya no podamos dar buenas razones para continuar siéndolo:
“Es este tipo de pensamiento… el que da lugar a las mayores tragedias en la Historia, este sentido del compromiso respecto de un objetivo o propósito del pasado que refuerza el acuerdo original precisamente en un momento en el que la experiencia ha demostrado que hay que acabar con él”.
Más adelante, cuando hable de la alternativa entre autoridad y consenso como mecanismo de coordinación en el seno de un grupo humano, reitera que el consenso será una alternativa a la autoridad cuando no exista un sistema de precios eficiente que oriente las decisiones de los individuos y vuelve a concebir las organizaciones como un sucedáneo de los mercados:
“podemos tomar la propia existencia de una organización con una necesidad de coordinación como prueba de que el sistema de precios no es hacedero o al menos, es ineficiente”.
¿Al principio fue el mercado?
Es difícil seguirle cuando califica a la confianza o la lealtad como bienes o activos que podrían teóricamente ser objeto de intercambio en un mercado. La razón se encuentra en que ese tipo de “bienes” no pueden ser producidos individualmente para luego ser intercambiados en un mercado. Son producto de la interacción entre individuos. Son – como se dice en la teoría de la complejidad – bienes “emergentes”. Forman parte de la arquitectura de la cooperación que se realiza – la cooperación – a través de intercambios – del mercado – pero también a través de la producción en común.
Porque los individuos producen en común (en el principio fue la producción en común) generan confianza entre ellos y lazos de lealtad o tendencias a decir la verdad que facilita los intercambios y la constitución de mercados. Por tanto, intercambios – mercado – y producción en común a través de organizaciones no pueden ponerse en el mismo plano. En el principio de las sociedades humanas tuvo que estar la producción en común. Y de trabajar en común para sobrevivir surgió el “paquete” de características humanas que facilitó la aparición y extensión de los intercambios – de los mercados – como mecanismo de cooperación alternativo a la producción en común. El aumento del tamaño de las sociedades humanas y la dedicación a la agricultura debió de alterar la relación de importancia en la asignación de los recursos y en la eficiencia productiva de los intercambios y de la producción en común o, si se quiere, de la especialización y la división del trabajo vs las economías de escala.
Organización e información
El concepto de organización que maneja Arrow es muy amplio e incluye cualquier tipo de sistema de reglas de la interacción humana (“organizaciones formales, empresas, sindicatos, universidades, la administración pública… (también)… los códigos éticos y el sistema de mercado deben concebirse como organizaciones”). Quizá se podría estrechar un poco si definimos una organización como un conjunto de reglas acerca de cómo tomar decisiones en el seno de un grupo humano. Se observará que todos los ejemplos que da Arrow caben dentro de esta definición. Necesitamos “organizarnos” cuando tenemos que tomar decisiones supraindividuales, bien porque afectan a todo el grupo, bien porque afectan a las relaciones entre individuos-miembros del grupo. Arrow dice que
“el sistema de mercado… tiene métodos elaborados de comunicación y de toma conjunta de decisiones”
y, a continuación, añade que “muchas – virtualmente todas – decisiones requieren de la participación de muchos individuos para ser efectivas”. Y, como dice más adelante,
“el papel de las organizaciones desde el punto de vista funcional es el de aprovechar las ventajas de la superior productividad de las actuaciones conjuntas”.
Una explicación informativa de las organizaciones: la incertidumbre explica las organizaciones
Como no tenemos de una “descripción completa del mundo que podamos creer” y varios estados del mundo son posibles – cada uno de los cuales requiere de una descripción completa –, vivimos en la incertidumbre: ¿cuál es el estado del mundo real y verdadero? Y nos enfrentamos a la incertidumbre haciendo contratos – completos pero – contingentes: si el estado del mundo es X (no hay granizo y la cosecha es buena), entonces te venderé el trigo a X precio. Un contrato de seguro o un contrato de coste+ son ejemplos de contratos contingentes como respuesta a la incertidumbre mediante la dispersión de los riesgos. El problema es que no hay contratos condicionales para todo tipo de contingencias (enfermedad del pintor, bloqueo de la carretera, golpe de Estado, lluvias torrenciales sin granizo…). Incluso en el seno de la empresa podrían celebrarse esos contratos contingentes entre las distintas secciones de la misma, pero “tal combinación de precios y de seguros sería extremadamente difícil de llevar a la práctica”. Además, hay que distinguir entre los incumplimientos debidos a que se ha verificado un estado del mundo (granizo) e incumplimientos debidos a la conducta desleal del otro (riesgo moral). El seguro – que resuelve el problema de la incertidumbre – crea uno nuevo: incentiva el incumplimiento. Además de los problemas de información (selección adversa) que reducen los incentivos para asegurarse y provocan, en último extremo, el colapso del seguro como mecanismo de dispersión de los riesgos y que impiden acuerdos beneficiosos para ambas partes (asimetría informativa).
Con toda esta explicación, Arrow pone de manifiesto que el mercado – y el sistema de precios – es un mecanismo poco eficiente de cobertura de los riesgos a los que están sometidos los miembros de un grupo. Los requisitos para que el mercado pueda hacerlo son muy exigentes y no se dan sino a un elevado coste en las Sociedades humanas. De ahí que, de nuevo, la cobertura de riesgos a través de mecanismos diferentes del mercado – organizaciones (mutualidades) que articulan la acción colectiva – sea una alternativa:
“la posibilidad de usar el sistema de precios para asignar la incertidumbre, para asegurar frente a los riesgos viene limitada por la estructura de los canales de información existentes. En otros términos, el valor de los sistemas de toma de decisiones distintos del mercado, la deseabilidad de crear organizaciones con objetivos más limitados que los del mercado como un todo, vienen determinados por las características de la red de flujos de información”.
Recuérdese, los problemas de incertidumbre y del riesgo son problemas de información (contratos completos, selección adversa, riesgo moral y asimetría informativa). De nuevo, Arrow parte del modelo del mercado perfecto – ya que la teoría del equilibrio general ha demostrado que logra maximizar el bienestar general – y examina los mecanismos no-de mercado como la respuesta social a los fallos del mercado como sistema óptimo de asignación de los recursos. ¿Se podría construir una teoría del equilibrio general a partir de la producción en común con perfecta coordinación entre los miembros del equipo y distribución igualitaria de lo producido? No he leído lo suficiente al respecto pero imagino que los que, en los años treinta del pasado siglo justificaron la eficiencia del socialismo – y de la planificación central – hacían un argumento teórico en esta dirección y, finalmente, la crítica de Hayek al socialismo es la misma que hace Arrow a los mercados: cómo lidiar con el problema de la información y la incertidumbre. Ni siquiera un ogro filantrópico en forma de Estado totalitario podría tomar las decisiones sociales de forma más eficiente que los individuos a través del sistema de mercado.
La dinámica de los mercados y la dinámica de las organizaciones como canales de procesamiento de la información
De su análisis de la “economía de la información” tiene interés la explicación que da de la tendencia – sesgo – humana a sufrir la falacia de los costes hundidos y a la dependencia del camino previamente elegido. Dice Arrow que la explicación se encuentra en que los humanos, como “procesadores de información” hacemos inversiones irreversibles (por ejemplo, cuando uno aprende francés, eso le permite acceder a un nuevo flujo de informaciones – las escritas o dichas en francés – pero aprender francés supone una inversión irreversible (recuerden a Alchian, Demsetz, Williamson y las inversiones específicas y todo eso) porque no podemos “venderla” y recuperar el tiempo y energía-esfuerzo empleado en aprenderlo)
“una vez que se ha hecho la inversión y que hemos adquirido un nuevo canal de información, es más barato seguir usándolo que invertir en crear nuevos canales, especialmente dado que la escasez que sufre el individuo como insumo… implica que el uso de nuevos canales hará disminuir la producción de los antiguos”.
No aprenderemos inglés fácilmente una vez que aprendimos francés aunque, a posteriori, nos resulte claro que la elección fue errónea. La proximidad es también relevante (una vez aprendido francés, el coste de aprender italiano es menor que el de aprender alemán que no se ve disminuido por el hecho de saber francés en la misma medida que el italiano: “learning generalizes naturally and cheaply in some directions, with much greater difficulty in others”
Poner un problema en el orden del día de la Sociedad es empezar a resolverlo
Esta parte del libro de Arrow sobre a qué cuestiones prestamos atención y cómo a partir de la información que recopilamos tomamos decisiones tiene menos interés o quizá, simplemente, ha envejecido mal una vez que la Neurociencia y la Psicología evolutiva han hecho avances sustanciales acerca de cómo toman sus decisiones los individuos, la percepción humana y el procesamiento de la información por el cerebro. No obstante, lo que dice sobre la importancia de meter o no en el orden del día de la discusión pública un asunto es interesante.
“hay problemas para los que no hay soluciones satisfactorias. Colocar un problema de este tipo en el orden del día puede crear una demanda para resolverlo que, en consecuencia, generará necesariamente, insatisfacción… Ahora bien, una solución insatisfactoria puede ser lo que necesitemos para provocar que recopilemos la información necesaria para lograr una mejor. Por el contrario, dejar de ocuparnos del problema – sacarlo de la agenda – nunca es productivo”
Cómo una cuestión entra y sale del orden del día, dice Arrow, depende de que en la organización – o en el individuo – se reciba una señal que indica que vale la pena ocuparse de una cuestión, esto es, tomar decisiones al respecto (por ejemplo, sobre la inmigración de subsaharianos si queremos evitar un desastre humanitario en el largo plazo).
En relación con las organizaciones, la ventaja de éstas en el procesamiento de información es que pueden “experimentar” (extraer información selectivamente) a menor coste – con menos limitaciones - que los individuos porque pueden establecer canales a través de los que fluya la información que permita tomar mejores decisiones (para las que no se necesita conocer “la distribución completa de los estados del mundo posibles” sino sólo algunas distribuciones marginales (reducción estadística) lo que reduce los costes de transmitir la información y de utilizarla para tomar decisiones. En el seno de una organización se pueden diseñar canales de comunicación internos “cuya estructura responda al principio de minimizar costes” de recopilar, guardar, procesar y poder utilizar posteriormente la información.
Las organizaciones tienen economías de escala en la adquisición de información porque sus miembros pueden especializarse en determinados tipos de información y, en conjunto, unas empresas se distinguirán de otras, también por los distintos canales de información que hayan construido (y la construcción que haga cada empresa depende de su historia, de cuándo y en qué circunstancias tomó las decisiones correspondientes lo que explica en parte las diferencias entre organizaciones). Con eso y los ejemplos que pone a continuación – poner a cargo de funcionarios civiles la investigación y diseño de las armas del futuro dada la formación de los militares, unir o separar a los contables de los que gestionan la empresa… – Arrow se refiere a cómo los canales de comunicación de la información determinan la cultura de una organización y cómo si los “códigos” para almacenar, procesar y transmitir la información son distintos, será difícil que dos grupos dentro de una organización puedan ser albergados bajo el mismo techo. Esto es útil, por ejemplo, para explicar la separación jurídica y económica de las divisiones de la empresa que prestan servicios auxiliares al resto de la organización.
“Hay un efecto en las organizaciones que carece de paralelo en los individuos.
Una organización está compuesta típicamente por individuos cambiantes
” Y estos individuos cambiantes aportan sus propios canales de comunicación (la formación que han recibido, por ejemplo), de forma que la organización recibe, gracias a la rotación de individuos que se convierte y dejan de ser miembros de la organización “un considerable volumen de información gratuitamente” lo que hará cambiar, con el tiempo, la agenda de la organización. La capacidad de la organización para asumir y procesar nueva información será relevante, pues, para su longevidad y éxito en su misión.
Y, no olvidemos, los individuos se mueren. Las organizaciones pueden tener vida eterna.
Autoridad y responsabilidad
En toda organización hay una separación entre la toma de decisiones y su ejecución. Cuando las decisiones las toman individuos tienen la forma de “órdenes”. Cuando las decisiones son impersonales, tienen la forma de “reglas” y se recogen en códigos internos de conducta, reglas semejante a pactos contractuales o en normas con valor jurídico. El “imperio de la Ley” – the rule of law" – o Estado de Derecho no es más que la expresión más acabada de la autoridad impersonal: gobierno de las leyes, no de los hombres.
La contrapartida de la autoridad – de la capacidad para dictar órdenes que serán ejecutadas por otros o “la centralización de la toma de decisiones” – es la responsabilidad entendida aquí como la posibilidad de que el que dicta órdenes pueda ser sometido a acciones correctivas por parte de los que ejecutan las órdenes (destitución, sanción, intervención de terceros en la decisión….), acciones que también se diseñan para limitar y corregir las reglas cuando las decisiones son impersonales (control judicial y constitucional de las normas jurídicas).
En el caso de las organizaciones “privadas”, las apelaciones a más control o responsabilidad encuentran resistencia entre los propios miembros de base de esas organizaciones – los que tienen que cumplir las órdenes –. A menudo, los miembros de las organizaciones no quieren más “democracia” sino más “autoridad”. Arrow pone el ejemplo de los párrocos católicos en relación con el poder del Papa o de los profesores universitarios con cátedra respecto al poder del Rector. El recurso a las elecciones produce resultados desastrosos desde el punto de vista de la funcionalidad de la organización. ¿Cómo maximizar la eficiencia de una organización en términos de autoridad y responsabilidad?
El valor de la autoridad se encuentra en que, en una organización, la ausencia de autoridad puede acabar con la destrucción de la organización: “se necesita la autoridad para lograr la coordinación de las actividades de los miembros de la organización” cuando la coordinación es necesaria para lograr la (mayor) producción conjunta. ¿De dónde deriva la mayor productividad de la actuación coordinada de los miembros de un grupo respecto de su actuación separada? De que las conductas individuales son, a veces, sustitutivas entre sí y a veces complementarias y, a menudo, compiten por los mismos y limitados recursos, de manera que es eficiente coordinar – decidir colectivamente – las actividades individuales. ¿Qué decisiones deben centralizarse y cuáles dejarse a los individuos? Depende de la información que esté dispersa entre los individuos y de cuán costoso sea acumularla y transmitirla al que ha de tomar la decisiones aunque este coste será menor que el de transmitirla a todos los miembros por todos los miembros de la organización – red –. Un nexo central suele ser más eficiente organizativamente que una red.
“La alternativa polar a la autoridad sería el consenso”
a falta de un sistema de precios que coordine a los participantes en el mercado. Por consenso entiende Arrow “cualquier medio aceptado y razonable de agregar los intereses individuales. ¿Cuándo es el consenso un sustitutivo adecuado de la autoridad? Cuando es fácil de alcanzar. Y es más fácil cuanto más homogéneos sean los intereses y la información de los miembros. Los consensos pueden lograrse en grupos muy grandes si los intereses son homogéneos, los objetivos del grupo son concretos y la información fluye a bajo coste. Aquí, Arrow hace otra afirmación de interés: llegar a acuerdos mediante la negociación es, a menudo, muy costoso, de manera que podríamos decir que abandonar el grupo puede devenir una alternativa atractiva. Y, una alternativa tanto más atractiva cuanto más costosa sea la negociación y menos atractivo el recurso a una votación.
¿Y qué ocurre en el caso de que los intereses sean homogéneo pero los miembros dispongan de diferente – distinta o menor - información? Debería ser posible el consenso facilitando la circulación de la información.
Las sanciones y la autoridad
La autoridad no puede basarse exclusivamente en las sanciones. Básicamente porque si las sanciones son precios a las infracciones, su existencia presupone que el sistema de precios no funciona perfectamente. Si funcionara, no harían falta sanciones, (“en el pecado lleva la penitencia”). Y si existen, es porque el sistema de precios no funciona. Como el sistema de sanciones y la existencia misma de autoridad es un sucedáneo del sistema de precios en la concepción de Arrow, las sanciones no pueden sustituir perfectamente a los precios. Aunque sólo sea por los costes de agencia (quis custodiet ipsos custodes?) Y aquí introduce Arrow la idea de “expectativas convergentes” que los estudiosos de la evolución denominarían sincronización:
“un individuo obedece a la autoridad porque espera que los demás la obedezcan”
y esperan que lo hagan porque entienden que es en beneficio de todos que todos cumplan con las reglas y, por tanto, que obedezcan las órdenes cuando el sistema es personal. El uso de símbolos del poder (ropajes, muebles, cetros, varas de mando, sellos…) reduce el coste de identificar al dotado de autoridad. El equilibrio es frágil (el rey está desnudo).
Las autoridades han de ser sometidas a “acciones correctivas” – o sea, han de ser responsables
porque, de otro modo, el volumen de errores evitables crecería y acabaría por destrozar la organización. Y no podemos codificar toda la información necesaria para adoptar decisiones – y las decisiones que han de adoptarse con esa información – en reglas. Necesitamos asignar a individuos la facultad de dictar órdenes para tener en cuenta la información relativa al entorno en el que se ha de tomar la decisión concreta. La autoridad puede cometer errores por exceso de información, por sesgos en el procesamiento de la información.
El abandono de la organización por sus miembros actúa como una “acción correctiva” frente a la autoridad. Si hay mercado para las “partes” de la organización – como ocurre con las acciones de sociedades que cotizan en Bolsa – la “salida” puede realizarse a tan bajo coste que el precio de cotización actúa como una “acción correctiva” inmediata sobre los que dirigen la organización. La “acción correctiva” de sus trabajadores – que se despiden – o sus clientes – que cambian de proveedor puede ser mucho más lenta. También puede destituirse al que ejerce la autoridad. Pero – dice Arrow –
“ni la salida ni la destitución son mecanismos particularmente satisfactorios para incrementar el flujo de información hacia los que dirigen la organización”.
Establecer una jerarquía de autoridades; crear autoridades ad hoc (como cuando se forma una comisión para investigar un asunto y adoptar decisiones al respecto) o autoridades permanentes cuya función es supervisar a la autoridad (los consejos de administración respecto del consejero-delegado) sí son acciones correctivas que incrementan el flujo de información hacia los que dirigen la organización.“La responsabilidad debe servir para corregir los errores de la autoridad pero no destruir sus valores”. Demasiado control equivale a denegar la autoridad, a suplantarla por el que adopta las decisiones correctivas. Por eso la “responsabilidad debe ser intermitente, normalmente, periódica”.
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