No se escapa a nadie el interés que tiene esta cuestión para la organización territorial de un país. Si el soberano no puede confiar en que los órganos descentralizados actuarán con lealtad al conjunto, esto es, adoptarán las decisiones “correctas”, no tendrá incentivos para aprobar constituciones que descentralicen el poder y, en consecuencia, no se obtendrán las mejoras de bienestar que vayan asociadas a la descentralización. En España hemos hecho las cosas en sentido temporal inverso. Hemos descentralizado sin comprobar, previamente, que nos podíamos fiar de los nacionalistas periféricos a los que hemos delegado las tareas que se hacían centralizadamente hasta 1978. Y ahora nos hemos encontrado que los nacionalistas periféricos han utilizado esas competencias para adoptar las decisiones “incorrectas”, esto es, las que aumentan su poder a costa del bienestar del conjunto. En consecuencia, si los que dirigen una empresa pueden delegar en mayor medida que los que dirigen otra semejante, dado que los beneficios de delegar son mayores cuanto mayor es el tamaño de la empresa, cabe esperar que las empresas de los países de alta confianza estarán organizadas de forma más descentralizada y, por tanto, podrán aumentar su tamaño. Si las empresas más grandes son también más productivas que las pequeñas (porque aprovechan economías de escala y de alcance y de diversificación de riesgos de forma más completa que las pequeñas), el resultado es que el nivel de confianza social también afecta a la productividad de una economía: donde haya más confianza, las empresas más productivas serán más grandes y atraerán los recursos – humanos y de capital – que estén siendo utilizados por las más pequeñas y menos productivas.
En este trabajo, los autores aplican este razonamiento a las empresas:
Un elevado capital social en un área aumenta la descentralización de la toma de decisiones dentro de las empresas, y esta descentralización puede mejorar la productividad al facilitar el aumento de tamaño de las empresas ceteris paribus. Con un modelo basado en Garicano (2000) para analizar cómo afecta la confianza a la organización de las empresas. El consejero-delegado puede tomar las decisiones relativas a la producción de la empresa por sí o puede delegar estas decisiones a los gerentes de cada planta o factoría de la compañía. Cuando la confianza es alta, los gerentes de planta tienden a resolver los problemas "correctamente" (en lugar de, por ejemplo, robarle a la empresa), de modo que es más probable que los consejeros-delegados deleguen. Además, al delegar, el consejero-delegado puede aprovechar en mayor medida sus capacidades ya que puede utilizarlas sobre un equipo más grande, lo que lleva a que la empresa pueda alcanzar un mayor tamaño. Llevamos estas predicciones a los datos y encontramos apoyo en las hipótesis de que la confianza aumenta la descentralización y aumenta el tamaño de las empresas. Aunque otros mecanismos, como incentivos intensos (salario referido a resultados)o una vigilancia más estricta, también podrían hacer más probable que un gerente de planta realice acciones correctas, la confianza puede tener un efecto más allá de éstas. Este aspecto de la cultura corporativa es ciertamente enfatizado por muchos científicos sociales como crítico en el fomento de la autonomía y la productividad.
La forma de probar la existencia de causalidad entre mayores niveles de confianza social y mayor tamaño y productividad de las empresas es comparar el nivel de descentralización en la toma de decisiones en el seno de multinacionales de distintos países y sus filiales nacionales en países extranjeros. Se trata de comparar las que tienen su sede central en un país de “confianza alta” con multinacionales con su sede central en un país con “confianza baja”.
La confianza se mide a través de la pregunta que hace Pew en sus encuestas en todo el mundo sobre si se puede confiar en los extraños.
Encontramos que el nivel de confianza prevaleciente en el país donde la multinacional tiene su sede central tiene una fuerte correlación positiva con la descentralización en la ubicación de la filial en el extranjero: por ejemplo, en California, y en una filial de una multinacional sueca (Suecia es un país de alta confianza) el grado de descentralización habría de ser mayor que en una filial de una multinacional francesa (Francia es un país de confianza relativamente baja).
Es decir, que el consejero-delegado de una multinacional francesa con sede en París delega menos decisiones en el administrador de la filial californiana que lo que lo hace el consejero-delegado de una multinacional sueca.
El trabajo tiene mucho mérito porque tenían que encontrar los datos que les permitiera medir el grado de descentralización de las empresas que van a utilizar para efectuar el estudio. El modelo teórico de la descentralización es el siguiente (sobre el que los autores añaden la idea de que el jefe ha de poder confiar en los subordinados en los que delega la decisión). Esta es la “teoría” detrás del estudio:
Nuestro punto de partida son los modelos de Garicano (2000) y Garicano y Rossi-Hansberg (2007) sobre la organización jerárquica de la experiencia. Las empresas tienen que tomar decisiones sobre el proceso de producción. Las decisiones se toman en el nivel jerárquico más bajo en el que un agente esté en condiciones de tomarlas adecuadamente. Al organizarse jerárquicamente, las empresas se enfrentan a un dilema entre los costes de adquisición de información (a) y los costos de comunicación ("ayuda") (h). Tomar decisiones a niveles inferiores implica aumentar la carga cognitiva de los agentes a esos niveles. Por ejemplo, la descentralización desde el consejero-delegado a los gerentes de planta sobre la decisión de invertir en nuevos equipos requiere capacitar a los gerentes de planta para descontar los flujos de caja utilizando el coste de capital apropiado para compararlos con el coste de la inversión. En la medida en que el gerente de la planta no pueda tomar esta decisión, la misma será trasladada a la sede central de la empresa. Pero esto aumenta los costes de comunicación en la jerarquía porque el gerente de la planta tendrá que explicar algunos de los detalles del proyecto de inversión potencial, y después de resolver el problema el consejero-delegado tendrá que explicar al gerente lo que debe hacer. Por lo tanto, el alcance de la descentralización depende del equilibrio óptimo entre saber y pedir instrucciones.
Nicholas Bloom, Raffaella Sadun, John Van Reenen, The organization of firms across countries, The Quarterly Journal of Economics (2012), 1663–1705
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