Oporto, Elena Alfaro
Un nuevo tipo de empresa industrial apareció repentinamente en las dos últimas décadas del siglo XIX. A lo largo del siglo XX, estas empresas se crearon y continuaron creciendo de manera muy similar, y continuaron agrupándose en los sectores con las mismas características. Estas empresas industriales aparecieron por primera vez cuando las modernas redes de transporte y comunicaciones se completaron -redes que a su vez fueron construidas, operadas, ampliadas y coordinadas por grandes empresas jerárquicamente organizadas. En la década de 1880, los nuevos sistemas de ferrocarriles, telégrafos, buques de vapor y cables hicieron posible el flujo constante y programado regularmente de bienes e información, en un volumen sin precedentes, a lo largo y ancho de la economía nacional e internacional. Nunca antes los fabricantes podían hacer pedidos de grandes volúmenes y confiar en que su entrega se realizaría en el plazo de, digamos, una semana; ni tampoco podían prometer a sus clientes entregas a escala semejante en una fecha determinada. El potencial para una mayor velocidad y volumen de producción de bienes generó una ola de innovaciones tecnológicas que se extendió por Europa occidental y los Estados Unidos durante las últimas décadas del siglo XIX, creando lo que los historiadores han llamado propiamente la Segunda Revolución Industrial... protagonizada por los productos químicos, equipos eléctricos, maquinaria ligera y pesada y metalurgia
La más revolucionaria de las nuevas tecnologías fue la que generaba y transmitía electricidad para el alumbrado, la automoción urbana y la energía industrial. Estas nuevas industrias impulsaron el crecimiento económico y desempeñaron un papel fundamental en la rápida transformación de las economías comerciales, agrarias y rurales hacia economías modernas e industriales urbanas. Las empresas de nueva creación que crearon y expandieron estas industrias casi inmediatamente comenzaron a competir en los mercados internacionales.
Estas ventajas potenciales en cuanto a costos no podrían realizarse plenamente a menos que se mantuviera un flujo constante de materiales a través de la planta o fábrica para asegurar una utilización efectiva de la capacidad...
Durante la década de 1880, el Standard Oil Trust de John D. Rockefeller concentró su refino de queroseno en tres nuevas e importantes refinerías con capacidad para procesar 6.500 barriles diarios lo que redujo los costes unitarios de casi 2,5 céntimos de dólar en 1880, año en el que las plantas más grandes contaban con una capacidad de entre 1.500 y 2.000 barriles diarios, a 0,45 céntimos de dólar en 1885. Esta reducción permitió que el queroseno fabricado en Estados Unidos por Standard Oil superara en ventas a sus competidores en el mercado europeo, utilizando petróleo ruso, y en los mercados asiáticos, utilizando petróleo de las Indias Orientales. Su sucesor directo, Exxon, sigue siendo la compañía petrolera más grande del mundo. En cuanto a las economías de alcance, tres empresas alemanas -Bayer, BASF y Hoechst, aún hoy, más de un siglo después, las tres empresas químicas más grandes del mundo, redujeron el coste de un solo colorante, la alizarina, de cerca de 200 marcos por kilogramo a principios de la década de 1870, a 23 marcos en 1878, y a 9 marcos para 1886. En la década de 1890, estas empresas concentraron su producción en una o dos gigantescas fábricas en la ribera del Rin, en las que las materias primas traídas por el agua y el ferrocarril se transformaban en una variedad de productos químicos intermedios que, a su vez, se transformaban en centenares de colorantes y productos farmacéuticos acabados diferentes. La adición de cada nuevo colorante o fármaco añadía poco a los costes totales de producción, lo que permitía reducir los costes unitarios de cada colorante y fármaco en mucha mayor medida que sus competidores más pequeños...
El crecimiento hacia nuevos mercados de productos era más complejo que la expansión al extranjero, porque casi siempre requería nuevas inversiones en activos físicos y humanos complementarios. Es decir, requería la creación de nuevas capacidades... La expansión hacia mercados de productos relacionados se produjo en primer lugar en las industrias basadas en la ciencia... para explotar las economías de alcance en la producción y la investigación y desarrollo.
Sin embargo, la inversión en instalaciones de producción lo suficientemente grandes como para explotar estas ventajas no era en sí misma suficiente... se realizaron otras dos series de inversiones. Los empresarios que organizaron estas empresas crearon organizaciones nacionales y luego internacionales de comercialización y distribución...
La inversión tripartita de los "pioneros", como yo los llamo, proporcionó una base sobre la cual los directivos y trabajadores aprendieron el potencial de las nuevas tecnologías y las formas de mejorar los procesos de producción y distribución. Los nuevos entrantes tenían que construir plantas de tamaño comparable y hacerlo después de que los pioneros ya hubieran empezado a corregir los errores en los nuevos procesos de producción. Los aspirantes tenían que crear redes de distribución y venta para captar clientes en los mercados en los que ya se habían establecido las empresas pioneras. Tenían que contratar equipos de gestión para competir con los que ya se encontraban en la parte baja de la curva de aprendizaje en sus actividades especializadas de producción, distribución e investigación y desarrollo (en las industrias tecnológicamente avanzadas). Aparecieron tales aspirantes, pero en pequeño número... Por ejemplo, en el caso de los productos colorantes, las empresas que usaban esos tintes en su producción de telas, cuero, papel y otros materiales, tenían que aprender a aplicar los nuevos productos. Por ejemplo, cuando Bayer había terminado de construir sus fábricas en Leverkusen, tenía una fuerza de ventas de químicos cualificados que trabajaban en todo el mundo con más de 20.000 clientes... lo que permitió a Bayer distribuir sus productos en todo el mundo y derrotar a la industria inglesa... una década después de la construcción de la primera central eléctrica de Thomas Edison en 1882 en Nueva York, dos empresas en los Estados Unidos (General Electric y Westinghouse) y dos en Alemania (Siemens y Allgemeine Elektricitäls Gellschaft, AEG) habían realizado las inversiones en producción, distribución y gestión para explotar economías de escala y de alcance en la construcción de maquinaria eléctrica. Nada comparable ocurrió en Gran Bretaña, a pesar de que Sir William Mather, socio principal de Mather & Platt, uno de los más grandes fabricantes británicos de maquinaria textil, había obtenido las patentes de Edison al mismo tiempo que Emil Rathenau en AEG... En el breve período comprendido entre 1925 y la embestida de la Gran Depresión, los conocimientos y habilidades adquiridos por las empresas alemanas en materia de productos químicos, equipos eléctricos, maquinaria y metales permitieron a las empresas alemanas recuperar en 1929 su posición anterior en los mercados mundiales (que habían perdido como consecuencia de su derrota en la Primera Guerra Mundial)...
En las nuevas y transformadas industrias oligopolísticas de capital intensivo, las empresas pioneras y los nuevos entrantes compitieron vigorosamente por una cuota de mercado en los mercados nacionales e internacionales. Aunque los precios de los productos seguían siendo un arma competitiva importante, estas empresas competían aún más enérgicamente a través de la eficiencia funcional y estratégica: es decir, llevando a cabo procesos de producción y distribución con mayor capacidad; mejorando tanto los productos como los procesos a través de la investigación y el desarrollo sistemáticos; localizando fuentes de suministro más adecuadas; prestando servicios de comercialización más eficaces; diferenciando los productos (en los productos de marca envasados, principalmente a través de la publicidad); y entrando con mayor rapidez en los mercados en expansión y saliendo de los mercados en declive. En este clima de competencia oligopolística, la cuota de mercado y los beneficios cambian constantemente...
Esta competencia por las cuotas de mercado impidió que los oligopolios se convirtieran en monopolios. El aprendizaje acumulativo acentuado por tal competencia oligopolística creó capacidades organizativas que se convirtieron en poderosas barreras para la entrada de nuevos competidores. Tales capacidades explican la persistencia a largo plazo de la rentabilidad de los mismos actores durante décadas. Estas capacidades y las ganancias no distribuidas se convirtieron en la base de su crecimiento continuo.
Las empresas crecieron hacia arriba para controlar los materiales y hacia abajo en la cadena de producción para controlar los puntos de venta (integración vertical); pero.... para la mayoría, la estrategia continua de crecimiento a largo plazo fue la expansión hacia nuevos mercados geográficos o de productos. El traslado a zonas geográficamente distantes se basaba normalmente en las ventajas competitivas que aportaban las capacidades organizativas aprendidas gracias a la explotación de las economías de escala. Los movimientos hacia los mercados de productos relacionados se basaban más en las capacidades desarrolladas a partir de la explotación de las economías de alcance
El desarrollo de capacidades organizativas es el resultado de la resolución de problemas relacionados con la ampliación de los procesos de producción, la adquisición de conocimientos sobre las necesidades de los clientes y la modificación de los productos y procesos en función de las necesidades de los clientes, el conocimiento de la disponibilidad de suministros y la fiabilidad de los proveedores, y el conocimiento de las formas de contratación y formación de los trabajadores y los directivos..... De estas habilidades, las más críticas fueron las de los altos ejecutivos.... Las habilidades y el conocimiento eran específicos de cada empresa y de cada industria. No eran, por supuesto, patentables. Eran difíciles de transferir de una industria a otra o incluso de una empresa a otra, precisamente porque se habían aprendido en un contexto organizacional muy específico.
La creación, el mantenimiento y la expansión de estas capacidades permitieron a las empresas estadounidenses y alemanas en las dos décadas anteriores a la Primera Guerra Mundial expulsar a los competidores británicos de los mercados internacionales, e incluso del mercado nacional británico, en la mayoría de las industrias de capital intensivo de la Segunda Revolución Industrial... y permitieron a las empresas alemanas recuperar rápidamente su posición en los mercados mundiales tras una década de guerra, derrota e inflación entre 1914 y 1924, y volver en los años cincuenta tras una guerra mucho más devastadora.
Si la unidad de análisis es la empresa y no la transacción - como cree Williamson -, entonces la naturaleza específica de las infraestructuras y capacidades de la empresa se convierte en el factor más importante a la hora de determinar lo que se hará en el seno de la empresa y lo que se hará en el mercado. Por ejemplo, las nuevas industrias intensivas en capital tenían una necesidad mucho mayor de supervisar el rendimiento de alto nivel que las antiguas industrias intensivas en mano de obra. Por lo tanto, las empresas de las industrias con uso intensivo de capital internalizaron la distribución, mientras que las de las industrias con uso intensivo de mano de obra siguieron dependiendo de distribuidores independientes... Además, la presión para internalizar en las industrias intensivas en capital variaba de una industria a otra..
Las rutinas aprendidas son las que se refieren a la producción, distribución y comercialización, la obtención de suministros, la mejora de productos y procesos, y el desarrollo de otros nuevos. Aún más importantes son las rutinas adquiridas para coordinar estas actividades. También son esenciales para responder a los movimientos de los competidores, para llevar a cabo el largo, costoso y arriesgado proceso de entrar en nuevos mercados y para adaptarse al entorno económico, social y político en constante cambio... las capacidades organizativas permitían a la empresa ser más que la suma de sus partes. Los individuos van y vienen, la empresa permanece...
Por lo tanto, sus fundadores se encontraban bajo una presión mayor que los de otras industrias para asegurarse un flujo continuo de insumos y un mercado relativamente seguro para su gran producción... Las consideraciones relativas a los costes de transacción desempeñaron un papel importante en la determinación del grado de integración vertical, pero el empuje inicial de estas empresas hacia integrar la distribución en su seno se debió a que, a menudo, los proveedores y distribuidores no tenían ni el conocimiento suficiente de las productos nuevos y complejos ni las instalaciones necesarias para manipularlos de manera eficiente... En el caso de la maquinaria ligera producida en grandes cantidades, incluyendo maquinaria agrícola, de confección y de negocios (y un poco más tarde automóviles), las empresas crearon redes de distribución mayorista (pero no minorista que confiaban a concesionarios o distribuidores independientes). En estas industrias, los servicios de montaje, reparación y otros servicios de comercialización eran tan esenciales como en el caso de la maquinaria pesada, pero menos complejos... Por lo tanto, el análisis de costes de transacción es de gran valor para analizar por qué las grandes empresas manufactureras rara vez entraban en la venta al por menor, y por qué los grandes distribuidores - cadenas de tiendas - de masas rara vez fabricaban. Sin embargo, dado que esos costes variaban en función de las instalaciones y los conocimientos específicos, así como de las necesidades de las partes que intervienen en la reducción de esos costos de información, los cambios derivados de la internalización o externalización de las actividades pueden comprenderse mejor en el contexto de las capacidades organizativas de las empresas... Una vez que un número considerable de proveedores proporcionaba esos bienes, disminuyó la necesidad de integración vertical...
Las características tecnológicas básicas de una industria en la que las empresas operaban en el momento de las inversiones en el extranjero eran más importantes que los costes de información para determinar el número y la ubicación de las plantas que se construían en el extranjero.
Alfred D. Chandler, Organizational Capabilities and the Economic History of the Industrial Enterprise, Journal of Economic Perspectives 6 (1992), 79–100
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