La explotación de hoteles se articula jurídicamente (y, por tanto, también económicamente) a través de tres tipos de relaciones entre la titularidad del hotel y su explotación.
La empresa hotelera (ej., Marriott, NH, Barceló, Accor) puede gestionar directamente un establecimiento, de manera que, en el caso de un país extranjero, la compañía matriz constituye una filial local que contrata a los empleados y toma todas las decisiones relativas al establecimiento, desde la compra o arrendamiento del inmueble hasta la adquisición de los bienes y servicios necesarios para la prestación del servicio así como la dirección y control de los empleados.
La empresa hotelera puede recurrir, en segundo lugar, a la franquicia, esto es, celebrar un contrato de franquicia (como franquiciadora) con un empresario independiente local (franquiciatario) al que atribuye el derecho a usar el “paquete de franquicia” que incluye, naturalmente, el uso de la marca, el know-how y la inserción del establecimiento en la red hotelera del franquiciador.
En fin, la compañía hotelera puede asumir la gestión de un hotel cuya titularidad corresponde a un empresario local. Este contrato da al gestor – la compañía hotelera – una gran autonomía en la gestión a cambio de pagar unas cantidades al dueño del hotel. El hotel aparece al público como uno más de la cadena hotelera pero, si se termina el contrato de gestión, el dueño del mismo no puede utilizar ni los signos distintivos (marcas sobre todo) ni ningún otro elemento del know-how desarrollado por la compañía hotelera.
Lo que demuestran los autores del trabajo que se cita abajo es que el recurso a un contrato de gestión – en vez del recurso al franchising o a la propiedad – permite a la compañía hotelera proteger sus activos más valiosos (los activos intangibles, singularmente la reputación asociada a su marca) cuando el entorno institucional del país donde se encuentra el establecimiento no es jurídicamente seguro y el riesgo de expropiación es alto.
¿Por qué no recurren al franchising? Porque no pueden confiar en que el empresario local, obligado a “adaptarse” a la corrupción local, acabe dañando la reputación y el valor por tanto de la marca de la cadena (ej., cambios en las normas legales dirigidos a extraer rentas de los empresarios, pago de sobornos para conseguir licencias, realización de actividades ilegales en el hotel, contratación irregular de personas, bienes o servicios, impago de impuestos, sobornos para evitar multas arbitrarias…) cumpla el contrato de franquicia. En este otro trabajo, se concluye, en efecto que estos costes de vigilancia del franquiciatario pueden ser muy elevados de manera que puede ser necesario, para la viabilidad del franchising, un mecanismo sustitutivo de la supervisión del franquiciador. Tal puede ser las rentas que obtiene el franquiciatario de la continuidad del contrato:
los hoteles situados lejos de la sede social del franquiciador son más grandes, tienen más probabilidades de pertenecer a un nivel de alta calidad y generan mayores ingresos ex-post. Esto apoya la idea de que las rentas ex-post del agente pueden servir como sustituto de la intensidad de supervisión del principal sobre la conducta del franquiciatario en la mitigación de los problemas de agencia.
Y tampoco pueden gestionar directamente el hotel en ese entorno porque sufrirían, ellos mismos, idénticas presiones y se arriesgarían, si deciden “resistir”, a perder la inversión realizada al tener que abandonar el país.
El contrato de gestión, por el contrario, al limitar las inversiones que ha de hacer la cadena hotelera (porque son realizadas por el dueño o titular del derecho a explotar el inmueble – hotel) también limita las “cuasirrentas expropiables” por las autoridades y funcionarios locales corruptos y no sufre los elevados costes que, en ese entorno, tendría la franquicia para asegurar el cumplimiento del contrato (y que el franquiciatario no daña la reputación de la marca) por parte del franquiciatario porque el control sobre la gestión del que disfruta el gestor – la compañía hotelera – es semejante al que tendría si fuera el titular del establecimiento hotelero
la empresa evita adquirir la propiedad de activos en los mercados en los que la calidad del entorno institucional es baja. Sin embargo, en lugar de minimizar su participación cediendo el control operativo a los socios locales, utilizando la franquicia, la empresa mantiene el control recurriendo a contratos de gestión. Interpretamos estos resultados como una prueba de que en entornos con instituciones de menor calidad, la empresa no sólo se enfrenta a riesgos potenciales de expropiación, según los argumentos de la literatura, sino también a grandes dificultades para hacer cumplir los términos del contrato de franquicia. Esto último, a su vez, puede dar lugar a importantes riesgos de parasitismo y a costosas disputas legales y de otro tipo en el marco de la franquicia, todo lo cual es mucho menos grave en los contratos de gestión, dado el nivel de control que esta forma de organización ofrece a las empresas hoteleras.
¿Y por qué hay inversores – los que compran y adecuan el inmueble que la cadena hotelera gestionará – que sí se arriesgan? Normalmente porque son inversores locales “protegidos” frente a la expropiación. Los autores ponen por ejemplo la gestión por Marriott de un hotel en los Emiratos Árabes cuya propiedad era, en último extremo, el jeque que gobierna el país. No hace falta llegar tan lejos para que la franquicia sea aconsejable aunque en estos entornos será, ceteris paribus, menos deseable que el contrato de gestión por la pérdida de control de la gestión por parte de la cadena hotelera. Por ejemplo, la franquicia puede ser eficiente si el franquiciatario es una familia que tiene, ella misma, una reputación de haber cumplido sus contratos en el pasado y conoce bien el mercado y la política locales y la cooperación entre la cadena hotelera y la familia se articula, por ejemplo, a través de una empresa común (joint-venture) a la que se asigna el papel de franquiciatario.
Francine Lafontaine/ Rozenn Perrigot/ Nathan E. Wilson, The Quality of Institutions and Organizational Form Decisions: Evidence from Within the Firm, 2016
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